*98759*
К.е.н. Мехеда Н. Г., Коломієць О.
Черкаський національний університет ім.
.Б.Хмельницького Україна
ШЛЯХИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КАДРОВОЇ БЕЗПЕКИ
Ділове
оцінювання персоналу ставить своєю задачею з'ясувати ступінь використання
трудового потенціалу працівників, наявність пробілів у спеціальних знаннях і
навичках, що заважають їм повною мірою і з високою якістю виконувати свої
посадові обов'язки.
Складені
за результатами оцінювання програми підвищення кваліфікації, що потім
реалізовані, виправдовують витрати, пов'язані з проведенням самого оцінювання.
Ділове
оцінювання персоналу найчастіше проходить у формі атестації.
Атестація
являє собою завершений, документально оформлений результат оцінювання
працівника. Проведення атестації регламентується рядом офіційних документів і
відповідним методичним забезпеченням.
Відповідальність
за своєчасність проведення атестації покладається на адміністрацію, а
безпосереднім виконавцем є кадрова служба при активній участі керівників
підрозділів підприємства.
Розрізняють
наступні види атестації: регулярна; основна; розгорнута (раз у 3-5 років);
регулярна проміжна; спрощена; орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи
(для керівників і спеціалістів 1 раз на рік, а для деяких категорій – 2 рази на
рік і частіше); нерегулярна; викликана надзвичайними обставинами (несподівана
вакансія, незапланована можливість піти на навчання); при введенні нових умов
оплати праці.
Проведення
атестації включає такі етапи: підготовка до атестації; проведення самої
атестації; використання результатів атестації.
На
підготовчому етапі приймається рішення про проведення атестації, визначаються
терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації,
визначається кількісний склад атестаційних комісій.
Атестаційний
лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за
спеціальністю, на підприємстві, у посаді і т.д. Відзив-характеристика
відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного
опитування про поведінку працівника в колективі, оцінку працівника керівником.
Атестаційна
комісія розглядає представлені їй документи, заслуховує повідомлення про
працівника. Відкритим голосуванням комісія дає одну з таких підсумкових оцінок:
працівник відповідає займаній посаді; працівник відповідає займаній посаді за
умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з
повторною атестацією через рік; працівник не відповідає займаній посаді.
Працівника
знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи.
Комісія може дати рекомендації у відношенні його просування або про
необхідність підвищення кваліфікації.
У
зарубіжних країнах системи атестації працівників носять різні назви: «річна
атестація державних службовців», «оцінка результатів діяльності» і включають:
регулярні співбесіди, оцінка досягнутих результатів, підведення річних
підсумків роботи, атестацію за рік, управління вибором цілей, визначення
завдань та ін.
У
США використовується оцінка державних службовців за 15 критеріями з комбінацією
цифрових та текстових шкал. Кожний з використовуваних п’ятнадцяти елементів має
п’ять ступенів.
Після
оцінки за окремими критеріями безпосередній керівник оцінює роботу службовця
(задовільно, досить задовільно або незадовільно), потім вищий керівник і,
нарешті, — організована для визначеної сфери державної служби комісія. На
завершення визначається підсумкова оцінка. Така атестація відбувається один раз
на рік та працівник, який підлягає атестації, підписує річну оцінку. Цим він
підтверджує факт ознайомлення з її змістом. Незадоволеність сучасними
компаніями традиційними методами атестації персоналу обумовила пошук ними нових
підходів щодо оцінки працівників.
Напрями
в розвитку нетрадиційних методів атестації персоналу наступні:
1)
нові методи атестації персоналу розглядають робочу групу як основну одиницю
організації, роблять акцент на оцінювання працівника його колегами і здібність
працювати в групі
2)
оцінка окремого працівника та групи працівників здійснюється з урахуванням
виробничих результатів як структурного підрозділу, так і організації в цілому
3)
до уваги приймаються не тільки ефективне виконання теперішніх функцій
працівника, а й його здібність до професійного розвитку та оволодіння новими
знаннями, уміннями і практичними навичками.
Набув
поширення такий нестандартний метод оцінки персоналу, як «360о атестація» -
працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами рівними за рангом та
підлеглими керівника.
До
недоліків нетрадиційних методів атестації персоналу слід віднести ті, що
розширення складу працівників, які оцінюють тих, хто проходить атестацію, може
стати причиною конфліктів між працівником, його колегами або підлеглими,
пов’язаних з його реакцією на оцінку ділових та особистих якостей. Тому ці
методи атестації персоналу при їх застосуванні в вітчизняних організаціях
повинні бути ретельно продумані фахівцями служби управління персоналу.
В
процесі проведення атестації персоналу на зарубіжних підприємствах широко
поширення набуло застосування психологічних методів оцінки - своєрідна різновидність нетрадиційних
методів атестації персоналу.
Для
проведення атестації персоналу доцільно використовувати практичні та
прогностичні методи оцінки працівників. Зарубіжні компанії створюють спеціальні
програми оцінки потенціалу своїх працівників за допомогою психологічних
методів. Ці програми реалізуються центрами оцінки персоналу. Однак при
використанні різних тестів у цілях проведення атестації персоналу необхідно
враховувати їх недосконалість. Розроблені тести дають уяву лише про окремі
психофізіологічні і соціально-психологічні особливості людини. Вони не дають
можливості здійснити оцінку особистості в цілому. Тому психологічні оцінки
працівників у процесі атестації персоналу повинні доповнювати експертні оцінки.
Список викорисаних
джерел:
1. Акопова Е.С. Мировая экономика и международные
отношения. - Ростов-на-Дону, 2001.
2. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам
организации и консультантам по управлению: Учеб. пособие для вузов. - М., 1999.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб.
пособие для вузов: Пер. с англ. - М., 2000.
4. Травин В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1997.
5. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника
эффективного менеджмента. - М., 1992.
6. Савченко В. А. Управління
розвитком персоналу – 2002.