*99136*

Татушко М.С.

Науковий керівник: Миськова Н.В.

Буковинський державний фінансово-економічний університет, м Чернівці

Проблеми пошуку механізмів заохочення трудової діяльності персоналу

У ринковій економіці головним орієнтиром у господарській діяльності підприємства стає забезпечення високої прибутковості виробництва, що неможливо без врахування реального споживчого попиту, випуску якісної та конкурентоспроможної продукції, а також стійкої роботи підприємства. А все це перш за все залежить від персоналу підприємства. У зв’язку з цим, одним із головних завдань кожного керівника підприємства повинно стати формування притаманної ринковим відносинам системи заохочення праці.

Заохочення ефективної праці працівників займає одне з ключових місць у системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне управління і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси працівників з використанням специфічних форм і методів забезпечення їх матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів [2, 32].

Метою даної роботи є дослідження основних механізмів мотивації праці, та розробка на основі проведеного дослідження практичних шляхів вдосконалення мотивації праці в системі управління підприємством.

Свої роботи проблемам мотивації трудової діяльності присвятили такі вчені: А. Сміт, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, М. Туган-Барановський, А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер, С. Корецька, та інші.

Актуальність пошуку дієвих механізмів активізації трудової діяльності персоналу обумовила необхідність створення нових методів заохочення. Суть нових методів повинна полягати в індивідуальному підході, у розширенні сфери діяльності працівника і залученні його в справи організації в цілому.

У зв’язку з цим, можна виділити три загальні прийоми мотивації трудової діяльності [4, с.159]:

1. Прийоми, орієнтовані на працівників.

2. Прийоми, орієнтовані на роботу.

3. Прийоми, орієнтовані на організацію.

У сьогоднішній мінливій економіці працівникам загрожує втрата основного джерела "безпеки" - роботи, що дозволяє їм годувати сім’ю. Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені а тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні.

Для рішення проблем, пов’язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів [1, 57]. Один із них - надання працівникам можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок підприємства. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей вважають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своєму підприємству або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, керівники мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників. Сутність використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач[3, 48].

Іноді заохочення стає проблемою тільки стосовно конкретних працівників. У цьому випадку доцільним буде скористатися прийомами орієнтованими на працівників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її працівників працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "незаохочених" працівників.

Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Відомо, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).

Якщо велика кількість працівників в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов’язані з заохоченням, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників [5, 265]. Це означає, що слід пом’якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Тобто необхідно застосувати прийоми, орієнтовані на роботу. Одним із способів досягнення цього є гуртки якості. Даючи працівникам і менеджерам можливість висказати свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі.

Також вагомий вплив на діяльність працівників має обрана система заохочень трудової діяльності на підприємстві.

Якщо система заохочень не буде працювати, потрібно мати можливість від неї відмовитися. При цьому не повідомляти співробітникам, що реалізується експериментальний проект. Просто вказується строк, на який уводяться нові заохочуючі інструменти.

Існують ще такі проблеми, які характерні для багатьох організацій:

1. Відсутність у працівника якого-небудь заохочення для підвищення ефективності його власної роботи й роботи фірми в цілому. Якщо працівник, при затраті більшої або меншої кількості зусиль буде одержувати ті самі гроші, то він буде працювати менше. Елементи суб’єктивного преміювання (раз у квартал/рік по оцінці безпосереднього керівника), не працюють так добре, як хотілося б. Системи штрафів, що є присутнім у деяких організаціях, скоріше демотивують співробітника, призиваючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії важко досяжні, то про ефективну роботу колективу можна забути.

2. Незнання співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли цілі самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії.

3. Інертність стосовно змін. Якщо міняються цілі організації, рядовий співробітник може цього й не зрозуміти.

4. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати, як єдиний організм. Кожний повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути самокоординованою на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рішень.

5. Складність аналізу результатів. Якщо загальний план не виконується, то знайти "вузьке" місце може бути складно. Коли винних більше одного - винних немає.

Вирішення даних проблем можливе за допомогою застосування одного з методів мотивації персоналу "Management by Objectives" (MBO) або "керування за цілями" ("керування за допомогою установки цілей", "керування через постановку завдань"). Процес МВО звичайно складається з таких етапів:

- встановлення ясних і точно визначених цілей роботи, що повинна бути виконана службовцем.

- план дії. що вказує, як ці цілі повинні бути досягнуті.

- згода слукбовця на виконання цього плану дії

- вимір досягнутих результатів.

- прийняття коригувальних дій, коли це необхідно.

- встановлення нових ціпей на майбутнє.

- цілі повинні бути вимірні, вони повинні бути виражені в письмовій формі, ясно, коротко, крім багатозначних трактувань.

- стандарти виконання роботи припускає завдання необхідного або очікуваного рівня виробництва, і потім віднесення результатів праці кожного службовця до стандарту. У якості стандарту може служити норма виробітку [5, 244].

Отже, можна зробити висновок, що ефективне управління виробничо-господарською діяльністю підприємств значною мірою залежить від використання вміло налагодженого мотиваційного механізму. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему заохочень та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Баєва О.М. Індивідуально-типологічний підхід у виявленні потреб людини як базисна основа мотивації / Баєва О.М.// Персонал - 2010. - №9. - С.81 - 84.

2. Караваєв І.В. Найтрадиційніший вид мотивації: Порядок преміювання працівників підприємства / Караваєв І.В. // Бізнес-консультант - 2011. - №1. - С.32-33.

3. Криворотько І.О. Аналіз кадрових ризиків та шляхи їх зниження на промислових підприємствах/ Криворотько І. // Держава і регіони. - 2011. - № 1. - С.165 - 168.

4. Семкіна М.В. Індикатори економічної та соціальної ефективності мотивації праці/ Семкіна М.В. // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - № 10. - С.181 - 184.