Економічні науки/10. Економіка підприємства

Шафранська Т.Ю.

Черкаський національний університет імені Богдана Хмельницького, Україна

Стратегії організації в умовах конкуренції

Найважливіша проблема будь-якого українського підприємства, що діє в умовах нестабільного розвитку ринку, посилення технологічного динамізму і конкурентної боротьби – це проблема його виживання і забезпечення безупинного розвитку. Ефективне вирішення цієї проблеми полягає у створенні і реалізації конкурентних переваг, що значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої і ефективної стратегії підприємства.

Багатоплановий характер діяльності підприємства в сучасних умовах господарювання зумовлює необхідність розробки системи стратегій організації, що являє собою стратегічний набір. При цьому необхідно акцентувати увагу до вимог до стратегічного набору: орієнтація на досягнення реальних цілей; ієрархічний характер; всебічна обґрунтованість; відображеність господарських процесів у їх сукупності і взаємозв’язку; адаптивність і динамічність; розуміння змісту та взаємозв’язку основних складових стратегічного набору; баланс рівноваги між певними системами стратегій. Різні автори, пропонуючи різні співвідношення стратегічного набору, досліджують такі його основні складові: загальні стратегії, загальні конкурентні стратегії, продуктово-товарні стратегії, функціональні стратегії, ресурсні стратегії.

Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в конкурентному середовищі, від характеристик самого підприємства. Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях.

Найчастіше розглядається класифікація конкурентних стратегій, запропонована М.Портером (лідерство у витратах, диференціація, концентрація на сегменті), Ф. Котлером (стратегії лідера, ата кування лідера, переслідування лідера та фахівця) та А. Юдановим (віолентна, патієнтна, комутантна, експлерентна стратегії).

На нашу думку, в сучасних умовах господарювання для українських підприємств найбільш прийнятними серед загальноконкурентних стратегій можна виокремити такі: лідирування у зниженні витрат (цін), диференціації, фокусування. При визначенні умов застосування зазначених стратегій особливу увагу слід приділити механізму формування конкурентних переваг за рахунок їх використання.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат полягає в орієнтації на лідируюче становище в галузі або на певному сегменті ринку за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції і особливо ефективна в таких випадках:

- цінова конкуренція серед продавців є особливо сильною;

- продукт, що виробляється в галузі, є стандартним;

- розбіжності в ціні для споживача є суттєвими;

- більшість споживачів використовують продукт однаковим способом;

- витрати споживачів на переключення з одного товару на інший є низькими.

Ризиками зазначеної стратегії є: занадто велике зосередження на знижені витрат і недостатня увага щодо інших напрямків, безпечність замикання на заданій технології, технологічний прорив конкурентів. Крім того, покупець може змінити свої уподобання і обрати товар кращої якості.

Стратегія диференціації передбачає орієнтацію діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визнається важливим достатньою кількістю споживачів. Стратегії диференціації є найбільш привабливими на ринках, де існує багато способів зміни товару, при цьому потреби споживача і способи використання товару є різноманітними, і споживач усвідомлює ці відмінності як такі, що мають певну цінність. Застосування стратегії диференціації дозволяє фірмі створити вхідні бар’єри, зменшити вплив сили споживачів, сприяє уникнути загрози від товарів-субститутів. Але якщо споживач бачить мало цінності в унікальності пропозиції, то переможе стратегія низьких витрат.

Стратегія фокусування спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок. Сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Мета їх використання полягає в тому, щоб найбільш повно задовольнити потреби споживачів цільового сегменту. Фокусування доцільно, коли сегмент занадто великий, щоб бути привабливим, має великий потенціал для зростання і не є критичним для успіху більшості конкурентів. Фірма, що використовує стратегію фокусування, повинна мати достатньо досвіду і ресурсів для роботи на конкретному сегменті. Ризиками зазначеної стратегії є те, що вимоги і уподобання споживачів цільового сегменту поступово розповсюджуються на весь ринок. Крім того, сегмент може стати настільки привабливим, що зверне на себе увагу багатьох конкурентів.

Слід зауважити, що в умовах конкурентного середовища на підприємстві, як правило, існують комплексні цілі, для досягнення яких розробляються певні комплексні стратегії. До комплексних стратегій можна віднести такі: підвищення якості продукції, підтримка конкурентних переваг, створення позитивного іміджу, розвиток загального управління, економічний розвиток, підвищення продуктивності, соціальний розвиток, охорона навколишнього середовища тощо. Для кожної з комплексних стратегій має розроблятися відповідний стратегічний набір. Для створення ефективного стратегічного набору доцільно залучати фахівців з тих підсистем і підрозділів, що розвиватимуться на основі обраних стратегій. В такий спосіб забезпечується ефективна координація складових стратегічного набору та виконання дій, зумовлених стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.