Економіка/11 Логістика

Д. геогр. н. Смирнов І. Г.

Київський національний університет імені Тараса Шевченка

Проблеми та методи територіальної організації логістичних систем

При розробці логістичних систем, зокрема при проектуванні ланцюжка поставок, питання їх територіальної організації та оптимізації розміщення їх елементів відіграють надзвичайно важливу роль [1, 12]. На це вказують багато авторів підручників та посібників з логістики [2, 111, 161], зокрема західних. Так Д. Уотерс пише: «Проблеми розміщення в логістиці пов’язані з пошуком найкращих географічних точок для різних елементів ланцюжка поставок» [3, 161]. При цьому вдале розміщення підприємства ще не гарантує успіху в бізнесі, але невдале говорить само за себе й практично гарантує невдачу в майбутньому. В багатьох організаціях забувають, що рішення з розміщення бізнес-об’єктів мають довгостроковий характер, отже обирають місця, орієнтовані на короткотермінові вигоди, такі як отримання грантів на розвиток від місцевих влад, тимчасове зниження орендних платежів чи надання податкових канікул.

Таким чином, прийняття рішення з розміщення логістичних об’єктів не є простим й організації повинні врахувати при цьому множину чинників. Останні можна поділити принаймні на дві групи – вимірювальні й невимірювальні. До перших відносять операційні витрати, ставки оплати праці, податкові ставки, поточні обмінні курси валют, число конкурентів, відстань до вже діючих підприємств, гранти на розвиток, чисельність та доходи населення, надійність постачальників. До других – якість інфраструктури, політичну стабільність, стосунок суспільства, профспілкову діяльність правову систему, майбутній розвиток економіки тощо (рис. 1). Якщо вимірювальні чинники можна розрахувати, то невимірювальні можливо визначити за допомогою, наприклад, експертного оцінювання. Тому, коли організації аналізують подібні обставини, вони часто приходять до подібних заключень. Ось чому деякі регіони світу є

Рис. 1. Чинники, що впливають на розміщення логістичних об’єктів

нині надзвичайно популярними. Адже більшість організацій вважають їх найкращим місцем для розміщення своїх елементів. Це, у свою чергу, призводить до появи деяких нових тенденцій у розміщенні продуктивних сил світу та його регіонів. Наприклад, у 1990-х роках було створено тисячі нових підприємств у смузі Макіладорас на північному кордоні Мексики. Стимулами для територіальної концентрації промислових закладів у цій смузі були, по-перше, низькі операційні витрати, характерні для Мексики, а по-друге, близькість до величезного ринку США, куди й експортувалася практична вся вироблена продукція. Інші швидко зростаючі регіони світу розміщуються в Китаї, Центральній Європі, Тихоокеанському кільці. В межах цих обширних регіонів існують окремі зони, що користуються особливою популярністю, такі як Шанхай, Варшава чи Сінгапур. Спостерігаються й інші тенденції, пов’язані з розміщенням логістичних об’єктів. Так, явно виражена тенденція до скорочення ланцюжків поставок веде до зменшення кількості посередників та до концентрації логістичних функцій у меншому числі елементів. Вільна торгівля та розвинута транспортна інфраструктура в межах Європейського Союзу, наприклад, сприяють відмові компаній від національних складів та переходу до єдиного європейського логістичного центру.

Зміни в розміщенні логістичних об’єктів відбуваються під впливом таких умов, як: а) вихід в нові географічні ринки; б) зміна в розміщенні замовників або постачальників; в) зміна виробничої технології (наприклад, коли електрична компанія переходить з вугільних генераторів на газові); г) модернізація споруд, наприклад, для впровадження нових технологій; д) закінчення терміну лізингу споруд, що нині використовуються; е) зміна транспортних засобів, що використовуються (наприклад, перехід із залізничного транспорту на автомобільний); є) зміна в транспортних мережах (наприклад, відкриття тунелю під Ла-Маншем чи мосту через протоку Ересунн між Швецією та Данією); ж) злиття або поглиблення бізнесових структур, в результаті чого виникає необхідність усунення дублюючих операцій.

Реакція фірми щодо впливу (тиску) усіх передумов у галузі розміщення (територіальної організації бізнесу) може мати лише три варіанти: 1) консервативний, який передбачає розширення або зміну наявних елементів, що знаходяться на нині зайнятому місці; 2) компромісний (перехідний) – передбачає відкриття допоміжних елементів в іншому місці з збереженням існуючих; 3) радикальний – передбачає закриття діючих операцій і потужностей і їх перенесення в інше місце.

За наявними емпіричними даними 45% західних компаній використовують консервативний варіант змін у розміщенні бізнесу, стільки ж вдаються до компромісного варіанту і лише 10% застосовують радикальний варіант [3, 164]. Пояснюється це тим, що консервативний та компромісний варіанти супроводжуються найнижчим ризиком та забезпечують економію на масштабах діяльності, у той час як радикальний варіант повної передислокації підприємства часто пов'язаний з дуже високими затратами та перервою в його діяльності. Але при цьому останній радикальний варіант зміни розміщення бізнесу може здійснюватися за жорстким або м’яким «сценарієм». Так, якщо виробник розширює мірило своєї діяльності та хоче працювати на новому ринку, йому можна запропонувати п’ять варіантів дій із зміни розміщення бізнесу у порядку збільшення інвестицій:

1. Ліцензування або франчайзинг: місцеві організації виробляють та реалізують продукти компанії, виплачуючи їй за це частину свого прибутку.

2. Експортування; компанія виробляє продукцію на своїх діючих підприємствах та продає її дистриб’ютору, що обслуговує новий для неї ринок.

3. Місцеві дистриб’ютори та продаж: компанія виробляє продукцію на своїх закладах та створює власну мережу дистриб’юції та продажу на новому ринку.

4. Місцеве збирання та кінцева доводка: компанія виробляє більшу частину продукції на діючих підприємствах, але відкриває допоміжні структури на новому ринку, де здійснюється кінцева доводка або збирання готової продукції.

5. Повне виробництво на місці: компанія створює на новому ринку підприємство з новим виробничим циклом.

Саме таким чином діяла відома міжнародна компанія «Рrocter & Gamble» (США), поступово виходячи на ринок України (табл. 1).

Таблиця 1. Виробнича, маркетингова та логістична діяльність компанії «Рrocter & Gamble» в Україні [4, І]

Роки	Заходи	Сфера дії
1990 1993 1995	Поява товарів виробництва компанії в Україні Відкриття представництва компанії в Україні Створення власної дистриб’юторської мережі та маркетингова підтримка	Експорт товарів Дистрибуція Дистрибуція, маркетинг
1997 2000 2002 2004-2005	Придбання підприємства в м. Борисполі (бувше СП з британською фірмою «Tambrands») Відкриття дистриб’юторського центру компанії в м. Львові Створення підприємства в м. Орджонікідзе Дніпропетровської обл. Виконання логістичних проектів «Конкуренція та спеціалізація» (Бориспільське підприємство) та «Оптимізація інтегральної системи логістики «Рrocter & Gamble Ukraine»	Виробництво Дистрибуція, логістика Виробництво Виробнича та розподільча логістика

Якщо компанія створює нове підприємство на новому ринку, вона отримує вигоди більш повного контролю продукції та ланцюжка поставок, отримує більший прибуток, уникає виплат імпортних тарифів або застосування квот та встановлює тісніші зв’язки з місцевими замовниками. З іншої сторони, цей варіант потребує значніших інвестицій, є більш ризикованим та складним, а також супроводжується підвищеною невизначеністю. У кожному випадку найкращий вибір залежить від множини чинників, а саме: наявності капіталу, відношення компанії до ризику, цільових показників дохідності та інвестиції, існуючих операцій, часового мірила, знання місцевих умов, транспортних витрат, митних тарифів, обмежень торгівлі та можливості найняття працівників потрібної кваліфікації.

В якості практичного прикладу розглянемо американську компанію NN, яка планує розширити свою діяльність та почати працювати в Європі. Компанія NN розробила низку варіантів, кожний з яких передбачає фіксовану річну виплату (за оренду, електроенергію та інші накладені витрати) та змінні витрати, обсяг яких залежить від загального потоку операцій (вантажопереробка, амортизації, заробітної плати тощо). Ці витрати в узагальненій формі представлені в табл. 2.

Таблиця 2. Постійні та змінні витрати за альтернативними варіантами бізнесових стратегій з виходу на новий ринок

Альтернативні варіанти	Постійні витрати, євро	Змінні витрати, євро
1. Експортування продукції, що виробляється на наявних підприємствах 2. Використання місцевого дистриб’ютора 3. Створення місцевого підприємства до кінцевої доводки продукції 4. Створення виробничих закладів обмеженої потужності 5. Створення більш потужних виробничих підприємств	800 000 2400 000 9000 000 8000 000 12 000 000	900 700 520 360 440

У якості альтернативи NN може взагалі не виходити на ринок, а надати ліцензію місцевому виробнику, який буде виробляти її продукцію та сплачувати роялті – 2% від вартості продажу. Яку ж стратегію слід обрати фірмі NN, якщо вона планує продавати приблизно 10 000 од. в рік за цільового показника внеску в прибуток 10%?

Для вирішення задачі виконаємо аналіз беззбитковості варіантів 1-5. З нього витікає, що варіанти 3 та 5 є найдорожчими. Отже, обирати слід серед варіантів 1, 2 та 4. За обсягу виробництва Х варіант 1 буде найдешевшим від 0 до Х: 800 000 + 900Х = 2400 000 + 700Х, звідси

Х = 8000 од.

Після цієї точки найдешевшим стає варіант 2 та залишається таким аж до моменту:

2400 000 + 700Х = 800 000 + 360Х, звідси

Х = 16 471 од.

Після цієї точки найдешевший стає варіант 4.

За обсягу виробництва 10 000 од. в рік та використанні місцевого дистриб’ютора найдешевшим буду варіант 2, при цьому витрати складуть (2400 000 + 10 000 × 700) = 9 млн. євро. Варіант 1, тобто експортування за умови використання існуючих потужностей, виявляється дещо дорожчим (800 000 + 10 000 × 900) = 9,8 млн. євро, але його, можливо, легше організувати. За варіанта 2 середні витрати на одиницю продукції складуть 940 євро, що із врахуванням внеску в прибуток 10% дає ціну продажу 940 × 1,1 = 1034 євро, а загальний дохід 940 000 євро. Якщо компанія NN домовиться, щоб розмір роялті складав 2% вартості продажу, вона отримає 1034 × 0,02 × 10 000 = 206 800 євро.

Зрозуміло, що при прийнятті кінцевого рішення ці дані слід розглядати тільки в якості стартових. Нині компанія NN повинна здійснити більш детальний аналіз витрат, своїх цілей, довгострокових планів, мірила контролю, який вона прагне здійснити, та розглянути інші значні чинники.

Література

1. Смирнов І. Г. Логістика: просторово-територіальний вимір: Моногр. – К.: Обрії, 2004. – 335 с.

2. Крикавський Є. В. Логістика. Основи теорії: Підр. – Львів: НУ «Львівська політехніка», 2006. – 456 с.

3. Уотерс Д. Логістика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003 – 503 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

4. Смирнов І. Г. Логістика фірми: Рrocter & Gamble Ukraine//Логістика. Проблемы и решения. – 2006. №1. – с.40-44.