Бычинский Ю.В.

Белорусско-Российский университет, Беларусь, Могилев

Состояние и перспективы стратегического планирования на предприятиях Республики Беларусь

В процессе исследования автором был проведен анализ бизнес-планов белорусских предприятий отрасли переработки сельскохозяйственной продукции на 2007 год, и в результате анализа установлено, что вопросам стратегического планирования не уделяется места вообще, или уделяется весьма незначительное место. (Так, например, в бизнес-плане РУП «Климовичский ЛВЗ» в двух строчках описывается стратегия предприятия на 2007 год.) Это характерно практически всем нашим предприятиям. Как правило, стратегии развития нет вообще, либо она не формализована.

Общепризнано, что стратегическое планирование является инструментом, позволяющим значительно повысить эффективность использования ресурсов бизнеса. Поэтому стратегическому планированию уделяется значительное место в научных исследованиях. На сегодняшний день существует более 10 школ стратегического планирования.

Основными причинами, по которым стратегическое планирование не получает распространения на белорусских предприятия, являются отсутствие квалифицированных кадров и отсутствие информационных систем, которые позволяют упростить процесс выбора стратегии и основных ее параметров.

Основой для выбора стратегии является классификация возможных стратегий. Традиционно наиболее разработанными являются товарные стратегии – рост, удержание позиций, уход с рынка. В этом ключе и предлагается разработка стратегии. Однако в условиях значительного присутствия государства в экономике, что характерно для Беларуси, достаточно удобной и содержательной будет несколько иная классификация стратегий:

1) Товарные:

- различные стратегии роста

- стратегии сохранения рынка

- стратегии сокращения производства

2) Ресурсные:

- энергетические

- сырьевые

- информационные

- технические и технологические

- трудовые

- финансовые

- иные (учитывающие некоторые ограничения по доступу на рынки ресурсов, производимой продукции и т.п.)

Такая классификация отражает не только рыночные возможности товара, производимого предприятием, но и возможности предприятия по производству данного товара и альтернативных видов продукции, что иногда может быть важнее, чем рыночные возможности товара.

Процесс выбора и обоснования стратегии состоит из двух основных этапов – выбор вида стратегии, и обоснование ее основных параметров. Считается, что разработка стратегии – это задача высшего руководства предприятия, однако при этом необходимо участие экспертов. По мнению автора, задачу выбора вида стратеги разработки ее основных параметров можно значительно упростить и сделать доступной для применения в рамках предприятия, если будет разработана информационная система (например, отраслевая), в которой одна часть информации будет обрабатываться отраслевыми экспертами без участия руководства предприятия, а другая часть – руководством предприятия.

Это позволит на первом этапе провести отсев заранее неэффективных стратегий, а на втором – дать информацию для обоснования параметров стратегии. В результате предприятие получает в свое распоряжение инструмент разработки стратегии с необходимой степенью детализации, дополнительным преимуществом которого является возможность в определенной степени стандартизировать разработанную стратегию. Кроме возможности разработки стратегии предприятие получает возможность корректировки своих планов в режиме реального времени.

Таким образом, при разработке и внедрении данной системы белорусские предприятия получать возможность разрабатывать собственную стратегию на достаточно высоком методическом уровне.

Важной задачей является оценка эффективности разработанной стратегии. Оценка эффективности устойчивого развития в качестве критериев должна включать не только прибыльность и темпы роста, но и анализ устойчивости основных параметров хозяйственной деятельности при изменении внешних и внутренних параметров бизнеса.

Оценку эффективности целесообразно вынести в отдельную задачу. Автоматизация оценки эффективности важна потому, что при разработке альтернативных стратегий (например товарная или ресурсная) ключевые параметры стратегий различны, и простому сопоставлению не подлежат, получаем различный уровень неопределенности, различные риски и т.п.

Методы параметрического синтеза достаточно слабо формализованы для реальных экономических систем, поэтому на данном этапе не применимы в процессе разработки стратегии. Однако анализ эффективности и выбор между несколькими альтернативными стратегиями можно автоматизировать на достаточно высоком уровне.

Таким образом стратегическое планирование можно сделать более доступным для применения на белорусских предприятиях. Для этого предлагается новая классификация стратегий; сочетание двух различных подходов к разработке стратегии предприятия (моделирование и планирование); разделение задачи разработки стратегии на два блока (экспертный и управляющий); а также независимую оценку эффективности разработанной стратегии, и ее сравнению с возможными альтернативами.

Литература:

1. Глушаков В.Е., Глушакова Т.И. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии. Мн.: Технопринт, 2000 г.

2. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Мн.: «ЮНИТИ», 1998 г.

3. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003 г.