“Экономические науки”/Управление трудовыми ресурсами

Ассистент профессора Ислямова Айжан Саттаровна

Казахская Головная Архитектурно-Строительная Академия, Казахстан

Стратегические направления кадровой политики в условиях механизма реструктуризации

В настоящее время огромную роль для предприятия и его дальнейшей деятельности играет хорошо выбранная политика действий, при котором предприятие может удовлетворить всем потребностям рынка. Хорошо налаженная кадровая программа на предприятии ведет в безошибочным действиям, то есть стратегия правильно выбранной кадровой политики играет не маловажную роль.

Для эффективного поведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Комплекс программ реструктуризации полезен не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия и коэффициента ликвидности.

Методы, используемые для разработки программ реструктуризации, включают:

1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и детализацией до отдельных структурных подразделений.

2. Комплексную бизнес- диагностику предприятия (кадровую диагностику, анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.)

3. Разработку прогнозной финансово-экономической модели развития

предприятия на 3-5 лет без проведения реструктуризации.

4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработку предложений об оптимизации состояния предприятия (финансовое оздоровление предприятия, кадровый реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, то есть создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т. д.).

5. Разработку нескольких альтернативных прогнозных финансово

экономических моделей развития предприятия с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

6. Разработку итогового документа для практической реализации проекта

– Программы реструктуризации.

Действительно, реструктуризация является одним из самых болезненных этапов в жизни любой компании и от того, как проводится реструктуризация и от его команды и зависит успех компании. Если сравнить развивающийся бизнес с живым организмом, то реструктуризация это всегда серьезная перестройка всех его жизнеобеспечивающих систем. Реструктуризация предусматривает собой изменение структуры предприятия стоящих перед компанией. Логика рыночной экономики проста хочешь выжить – сумей измениться и приспособиться к новым условиям рынка. Темпы происходящие в современной жизни не позволяют тратить годы на осмысление принятия решений.

Причиной реструктуризации может стать кризис отрасли либо экономика в целом, и реакция предприятия на эти изменения нередко вызывает необходимость сокращения издержек компаний, а именно потребность в сокращении штата, которая вызвана резкими изменениями в стратегии развития предприятия. В новом для себя стратегическом планировании для предприятия нужны люди с новыми профессиональными качествами, а та категория невостребованных специалистов могут быть переквалифицированными либо сокращены.

Слияние компаний

Оптимизация организационной структуры

Рисунок 1 - Причины вызывающие сокращение персонала.

Как правило, все события подразумевают принятие решений об изменении штата компании его сокращении, а также изменения организационной структуры. Период девяностых годов был кризис повлекший за собой массовые сокращения, отправка в неоплачиваемые отпуска или просто не выплата заработной платы персонала большинства компаний, данная ситуация наблюдается и сейчас на предприятиях строительной отрасли.

В связи с реструктуризацией предприятие может действовать по следующим основным пунктам:

- проведение разъяснительной работы с персоналом компании, включая объяснение стратегических задач стоящих перед предприятием и плана готовящихся преобразований;

- подбор персонала в новую структуру и создание плана обучения действующего персонала;

- разработка плана высвобождения персонала, включая условия и процедуру сокращения;

- письменно уведомить сотрудника о готовящихся преобразованиях не позднее чем за 2 месяца, представить возможность перейти на вакантные места внутри компании (если таковые имеются); при отказе от предложенных вакантных мест расторгнуть трудовой договор

Создавая новую организационную структуру, которая соответствует новым целям руководству персонала следует принимать и обсуждать решения с участием специалистов по персоналу. Ошибочные решения, особенно если связано с сокращением персонала может принести огромный урон, подорвав репутацию фирмы, как делового партнера и как привлекательного работодателя. Помимо бизнес- партнеров лояльность к компании формирует рынок труда, который в свою очередь гарантирует ей эффективный найм квалифицированных специалистов в будущем.

Реагируя на резкие изменения рынка нередко компании приходят в выводу о необходимости сокращения численности персонала, но если данный путь и является наиболее оптимальным то, сокращая штат сотрудников необходимо также не терять связь этими людьми, может даже привлекая на новые проекты. И как только будет выбран новый курс, то большая часть сокращенных специалистов вернется в компанию.

После принятия решений о введении изменений с структуре компании и создается тот оперативный штат сотрудников который и занимается проведением запланированных мероприятий.

Литература

1. Торгановский Е. Антикризисное управление. // Экономист.- 2000 - №12. с.58-68

2. Бузановский С.С., Горелков Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: реструктуризация и реинжиниринг персонала. Учебное пособие – СП.: ООО «Валерии СПД», 1999- 256с.