Аспірант Столярська К. М.

Одеська національна академія зв’язку ім. О. С. Попова, Україна

Розвиток людських ресурсів підприємства поштового зв’язку з формуванням компетенцій персоналу

Поштовий зв`язок завжди був і залишається єдиним загальнодоступним засобом адресного спілкування громадян, він відіграє важливу роль в комунікаціях державних установ, комерційних та суспільних організацій України. Провідну, а в першому десятиріччі незалежності - навіть монопольну роль на українському ринку послуг поштового зв`язку відіграє національний оператор - Українське державне підприємство поштового зв’язку «Укрпошта» (далі - УДППЗ «Укрпошта», Укрпошта). В останні десять років ситуація на ринку послуг поштового зв`язку країни суттєво змінилася, Укрпошта втратила монополію. Сьогодні послуги поштового зв`язку надають біля 200 приватних підприємств, серед них 24 оператори отримали відповідну ліцензію. Подальша лібералізація цього ринку - це загальносвітова тенденція. Завдання Укрпошти - адаптуватися до таких тенденцій і постійно підвищувати якість послуг. Необхідно здійснювати заходи з розвитку Укрпошти, відповідні змінам у її ринковому оточенні. Головну роль при цьому відіграє ефективне використання рідкісних природних факторів нематеріального характеру, таких як: знання, уміння, освіта, професійна кваліфікація персоналу, його особистісні компетенції; створення, використання інтелектуальних ресурсів; створення внутрішньо-фірмового середовища інноваційної сприйнятливості, які визначають рівень та ступінь використання інтелектуального капіталу.

Виникнення інтелектуального капіталу - це закономірний результат розвитку науки й технології, глибокого їх проникнення до процесу виробництва, підвищення ролі та значення науки, людського розуму та знань в розвитку суспільства.

Основними методами приросту інтелектуального капіталу особистості є підвищення рівня освіти та кваліфікаційно-професійна підготовка. Паралельно з набуттям знань та поширенням світогляду людина змінює цілі, до яких вона прагне, разом з методами їх досягнень. В наш час використання високих технологій вимагає оновлення знань більшості фахівців один раз на 2-3 роки.

Людський капітал - це спроможність пропонувати неочевидні рішення, він джерело оновлення й прогресу, втілений в працівниках підприємства у вигляді їхнього досвіду, знань, навичок, здібностей до нововведень. Головне призначення людського капіталу - створення й розповсюдження інновацій (продукту, технології, системи або структури управління), людський капітал створюється та проявляє себе в ситуаціях, коли більша частина часу й здібностей працівників йде на досягнення новизни. Людський капітал фірми нарощується двома методами: підприємство використовує максимальний обсяг знань своїх працівників; максимальна кількість співробітників володіє знаннями, здатними принести користь підприємству.

В стратегічному плануванні сьогодні все частіше використовується ресурсний підхід, згідно до якого основна увага має бути приділена аналізу внутрішнього середовища підприємства поштового зв’язку з метою ідентифікації тих здібностей на базі яких може бути сформована її стала конкурентна перевага.

Здібності підприємства поштового зв’язку мають стратегічне значення для його конкурентоспроможності. В свою чергу, ресурсний портфель підприємства повинен забезпечувати формування й розвиток здібностей, які роблять його унікальним в галузі та відкривають нові ринкові можливості.

Основним джерелом конкурентних преваг в сучасних умовах для більшості підприємств є компетенції персоналу. Cаме це пояснює актуальність проблеми формування та підтримки необхідних компетенцій персоналу підприємства поштового зв’язку, як підприємства, яке піклується про свою конкурентоспроможність.

Теоретичні та практичні аспекти цієї проблеми досліджуються вченими з 70-х років минулого сторіччя. Так Р. МакКлеланд, Р. Бояцис, Л.М. Спенсер та С.М. Спенсер розкрили зміст поняття компетенції персоналу, запропонували підходи щодо розробки моделей компетенцій. С. Уіддет і С. Холліфорд розглянули такі напрямки практичного використання моделей компетенцій, як рекрутмент і відбір персоналу, його розвиток, навчання та винагородження. [5]

Моделі компетенцій можна розробити скориставшись словником компетенцій, розробленого Л.М. Спенсером й С.М. Спенсером.

Цей словник вміщує опис двадцяти компетенцій та відповідних індикаторів поведінки об'єднаних на основі базового наміру працівника в шість кластерів. В цьому випадку, компетенції та їхні поведінкові індикатори, які доцільно включити в модель можуть бути обрані в ході проведення групової експертизи.

Недолік цієї пропозиції пов'язаний з тим, що словник представляє компетенції в загальній формі, він розроблений для широкого спектру робіт, безвідносно до того, до якого виду діяльності (функції, бізнес-процесу) останні належать. Надання експертам великого обсягу інформації, значна частина якої не пов'язана з діяльністю працівника, що обіймає певну посаду, тобто не має відношення до ефективності його роботи, та, відповідно, до його компетенцій, підвищує вірогідність помилок в процесі формування моделі компетенцій.

На нашу думку, цього недоліку можна уникнути скориставшись узагальненими моделями компетенцій працівників, які приймають участь у певних видах діяльності (бізнес-процесах), тобто виконують відповідні функції (обіймають відповідні посади). Це дозволяє суттєво скоротити обсяги інформації, яка надається експертам, обмеживши її описом тільки тих компетенцій, які визначають (в більший чи менший мірі) ефективність виконання робіт саме того виду діяльності (функції) для якого формується модель.

Таким чином, ми пропонуємо сформувати модель компетенцій начальника відділення поштового зв'язку та його заступника використовуючи при проведенні групової експертизи узагальнену модель компетенцій менеджера розроблену Л.М. Спенсером та С.М. Спенсером попередньо виокремивши із загального переліку саме ті компетенції, що притаманні такій категорії менеджерів, як начальники відділення поштового звязку.

В нашому випадку мету експертизи можна сформулювати наступним чином - розкриття методичних підходів щодо розвитку персоналу підприємства поштового зв’язку з формуванням моделей компетенцій, а також визначення складу і місця відповідних робіт в загальному процесі стратегічного планування.

Розвиток людських ресурсів (далі - РЛР) - це термін, який використовується для опису інтегрованого і цілісного підходу до вдосконалення пов'язаних з професійною діяльність знань, навичок та поведінки працівників у відповідності до обраної компанією стратегії. [8]

РЛР вміщує в себе навчання та професійно орієнтовану самоосвіту працівників. При цьому навчання на відміну від самоосвіти передбачає систематичну взаємодію працівника та інструктора (тренера) в процесі оволодіння працівником необхідними знаннями та вміннями.

РЛР передбачає комплекс заходів стратегічного характеру, який дозволяє перетворити працівників підприємства поштового звязку, її людські ресурси в провідні активи - людський капітал, який важко або взагалі неможливо скопіювати конкурентам. Очікуване перетворення можливе лише у тому випадку, коли працівники отримують необхідні компетенції.

У відповідності до [5] компетенція є базовою характеристикою працівника, яка причинно пов'язана з критеріями його ефективної та/або успішної дії в професійних ситуаціях. Вона визначається такими якостями особистості, як - мотиви, психофізіологічні особливості, цінності, знання та навички.

Компетенції дають чітку уяву про стандарти успішного виконання завдань, які повинні виконувати працівники підприємства поштового зв’язку, реалізуючи обрану ним базову стратегію. Визначивши для кожного рівня управління (кожної посади, функціональної групи) підприємства ключові компетенції, можна вибудувати ефективну стратегію РЛР.

Склад бажаних компетенцій та рівень оволодіння ними (індикаторів поведінки) визначається експертним шляхом з урахуванням змін у бізнес-моделі підприємства поштового зв’язку.

Оцінку фактичних та бажаних компетенцій персоналу можна надати у вигляді карти (профілю компетенцій). При наймі працівників рекомендується використовувати такі методи оцінки, як - аналіз резюме та анкет, проведення інтерв'ю, перевірка за допомогою спеціальних вправ або в ході тренінгу, тестування або опитування, комплексне оцінювання (ассессмент-центр). Об'єктивну оцінку необхідності розвитку співпрацівників підприємства можна виконати за допомогою формальної або неформальної оцінки виконання роботи, оцінки за «зворотнім зв'язком» 360°, спеціальних вправ, самооцінки, інтерв'ю. [5]

Аналіз результатів оцінки співпрацівника (функціональної групи) дозволяє визначити актуальні напрями його розвитку (комунікації, роботи в команді тощо). Вибір конкретних форм розвитку (тренінги, семінари, друга освіта, стажування, ротація тощо) з урахуванням обмежень в часі та вартості заходів, що пропонуються різними навчальними закладами та тренінговими фірмам по відповідних напрямах.

Знання й навички, які працівник безпосередньо демонструє в процесі вирішення професійних завдань, можна виокремити в блок професійних компетенцій.

В свою чергу, глибинні характеристики проявляються лише опосередковано, через поведінку працівника в конкретних виробничих ситуаціях, їх доцільно об'єднати в інший блок - блок поведінкових компетенцій.

Більш детальний розгляд компетенцій професійного блоку дозволяє розподілити їх на три компоненти: міжгалузеву, галузеву та спеціальну, виходячи зі сфери застосування відповідних знань та навичок. В цьому випадку спеціальна компонента вміщує специфічні знання та навички, які потрібні працівнику для ефективного виконання посадових обов'язків саме на конкретному підприємстві. В той самий час, міжгалузеві знання та навички є загальними, корисними для працівників певної професії, незалежно від того, в якій галузі та на якому саме підприємстві вони працюють.

В свою чергу, поведінкові компетенції, виходячи зі сфери їхнього застосування, можна розподілити на корпоративну й функціональну компоненти.

До корпоративної компоненти доцільно віднести компетенції, які повинні демонструвати всі працівники підприємства. Їх перелік можна встановити виходячи із місії підприємства, спираючись на аналіз корпоративних цінностей, його культури та відповідно до того, який бізнес-процес (сукупність бізнес-процесів) є ключовим для підприємства.

Функціональна компонента вміщуватиме компетенції, потрібні для успішного виконання основних, допоміжних та обслуговуючих бізнес-процесів підприємства. Враховуючи ту обставину, що потрібний рівень володіння функціональними компетенціями суттєво залежить від ролі працівника в функціональному розподілі праці на підприємстві - виконавець, фахівець, провідний фахівець або керівник, опис компетенції доцільно доповнити вказівкою щодо бажаної компетентності працівника, обіймаючого конкретну посаду на підприємстві.

Розробивши моделі компетенцій для кожного рівня управління підприємством поштового зв’язку (начальників відділень поштового зв’язку, центрів поштового зв’язку, окремих посад, функціональних груп) можна перейти до розробки й реалізації заходів щодо розвитку персоналу.

Характеристики, які визначають компетенції працівника, за твердженням багатьох дослідників суттєво відрізняються з точки зору можливих способів їх формування та розвитку.

В загальному випадку існує два шляхи розвитку людських ресурсів. Перший передбачає розвиток необхідних якостей у працівників підприємства, другий - найм людей, які мають відповідні компетенції, ззовні.

Перший шлях потребує проведення оцінки персоналу підприємства, виявлення працівників, яким притаманні високі інтелектуальні та емоційні якості, розвинена внутрішня мотивація та позитивна самооцінка. Саме вони складатимуть кадровий резерв підприємства.

Відсутність кандидатів до резерву змушує піти іншим шляхом, згідно з яким формування (підвищення рівня) необхідних компетенцій персоналу забезпечується за рахунок найму людей ззовні та їхньої подальшої адаптації. Доволі часто в цій ролі виступають випускники вищих навчальних закладів, які отримали освіту за відповідним напрямом.

Розглядаючи проблему формування необхідних компетенцій у молодих фахівців, необхідно виходити з того, що вони повинні демонструвати відповідні якості в різних соціально й особистісно значущих сферах, а не лише в сфері професійної діяльності. Нині нагальним є поліпшення змісту професійної освіти, розв'язання проблем підготовки фахівців відповідно до зростаючих потреб національного ринку, швидке реагування на його зміни.

У зв'язку з надзвичайно стрімким і динамічним розвитком інформаційних технологій, для системи освіти є актуальною проблема постійного забезпечення відповідності змісту та організації навчального процесу реальному стану та перспективам розвитку технологій. Виконати це завдання можливо лише завдяки новому системному та професійному підходу до освіти, перетворення навчального процесу у гнучку технологічну процедуру, яка об'єктивно забезпечувала б підготовку фахівців, які відповідають сучасним вимогам.

Сутність цього підходу полягає в тому, що сучасні інформаційні і телекомунікаційні технології необхідно інтегрувати до навчального процесу, перетворити на реальний предмет вивчення. А для ефективного оволодіння цим предметом необхідно перетворити навчальний процес у технологію навчання.

Розглянувши методичні аспекти проблеми використання моделей компетенцій в ході стратегічного планування РЛР, визначимо наступне:

- в процесі стратегічного планування відбудеться погодження корпоративних та індивідуальних, сьогоденних та майбутніх потреб і, відповідно, економічних, соціальних та інших цілей розвитку підприємства поштового зв’язку;

- між стратегією РЛР та базовою стратегією підприємства існує двосторонній зв'язок. Погодження стратегій РЛР з базовою стратегією дозволяє визначити пріоритети розвитку персоналу, що, в свою чергу забезпечує досягнення стратегічних цілей підприємства поштового зв’язку.

На першому етапі стратегічного планування визначають цілі розвитку персоналу підприємства поштового зв’язку.

На другому етапі аналізують стан персоналу: чисельність, професійно-кваліфікаційна структура, фактичні компетенції та досягнутий рівень доходів персоналу підприємства поштового зв’язку.

Третій етап стратегічного планування присвячують вибору стратегії РЛР підприємства поштового зв’язку. Це потребує розробки (коригування) моделей компетенцій для окремих посад (функціональних груп) у відповідності до обраної базової стратегії, проведення оцінки персоналу підприємства, виявлення співпрацівників, яким притаманні високі інтелектуальні та емоційні якості, розвинена внутрішня мотивація та позитивна самооцінка. Саме вони складатимуть кадровий резерв підприємства поштового зв’язку. Достатня кількість таких людей дозволяє обрати інтенсивну (активну) стратегію РЛР, яка передбачатиме формування (підвищення) необхідних компетенцій шляхом навчання та самоосвіти резервістів. Відсутність кандидатів до резерву змушує обрати екстенсивну (пасивну) стратегію РЛР, згідно з якою формування необхідних компетенцій персоналу забезпечується за рахунок найму людей ззовні та їхньої подальшої адаптації. Часто на підприємстві використовують комбіновану стратегію, тобто обидва шляхи формування (підвищення) необхідних компетенцій персоналу.

Четвертий етап розпочинають з визначення напрямів та форм розвитку персоналу. В якості вихідної інформації при цьому використовують результати співставлення фактичного та бажаного профілю компетенцій кожного з кандидатів до резерву, а також перелік можливих форм та програм навчання (самоосвіти). Далі складають індивідуальні плани розвитку кар'єри кожного кандидата, визначають напрям та форму його професійного розвитку, можливу посаду та термін її отримання.

Процес формування компетенції складається з двох фаз - розробки та використання моделі компетенції. Модель компетенції повинна вміщувати опис бажаної поведінки (стандарти дій) персоналу, тобто такої поведінки, яка забезпечить успіх підприємства поштового зв’язку. Таким чином модель унормовує вимоги щодо дій працівників в тих видах діяльності, що мають суттєве значення для формування цінності послуг (товарів), які підприємство пропонує споживачам.

Для успішної діяльності підприємству необхідно розробити комплекс моделей компетенцій для працівників (посад), які відіграють провідну роль у ключових видах діяльності підприємства поштового зв’язку. Безумовно до їх числа відносяться лінійні керівники, зокрема - начальники відділень поштового зв’язку. Саме вони є визначальними в діяльності підприємства, здійснюють контроль над її ресурсами, керують відносинами з постачальниками та споживачами.

Розробка інтегрованої моделі «заповзятливого менеджера» базуватиметься на синтезі двох моделей - моделі менеджерських компетенцій та моделі підприємницьких компетенцій. Узагальнення досвіду вітчизняних і закордонних підприємств надає можливість сформувати головну мету системи управління людськими ресурсами: забезпечення кадрами, організація їхнього ефективного використання, професійний і соціальний розвиток. Основу концепції управління людськими ресурсами компанії наразі складають: зростаюча роль особистості працівника, знання його особистісних компетенцій, уміння їх формувати й спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед організацією та досягати реалізації зазначених завдань завдячуючи ефективному використанню людських ресурсів.

Список використаних джерел

1. Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия, ресурсный подход/ Пер. с англ. – М.: ЗАО „Олимп-Бізнес”, 2007. – 400с.

2. Томпсон-мл. А., Стрикленд ׀׀׀ А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./ Пер. с англ. М.: Изд. дом. „Вильямс”, 2002. – 928с.: ил. – Парал. титул. англ.

3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./ Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2008. –508с.: ил.

4. Богатирьов А.М., Чеглатонєв В.І. Сучасні підходи до стратегічного планування розвитку оператора стільникового зв'язку. – Вісник Хмельницького національного університету, 2008, № 4 т.1 (114), с. 54-57.

5. Холлифорд С., Уиддет С. Руководство по компетенциям/ Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Изд. HIPPO, 2008. – 228c.: ил.

6. Сытник Н. Оценочные шкалы, основанные на модели компетенций. – Кадровик України, 2008, № 6 (17), с. 106-111.

7. Богатирьов А.М., Бутенко А.І., Кузнецова І.О. Планування діяльності підприємства харчової промисловості в умовах ринку: Монографія. – Одеса: ІПРЕЕД НАН України, ОНАХТ, 2003. – 274с.

8. Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. Развитие человеческих ресурсов/ Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. - 432с.: ил.

9. Биркус В. Стратегическое планирование персонала // Справочник кадровика. – 2005. - №2. – с.84-88.

10. Близнюк В., Власенко Т. Людський капітал України як фактор економічного зростання // Україна: аспекти праці. – 2003. - № 6 – с. 20.

11. Грішнова О., Тертична Л. Економічна природа і значення категорії людський капітал // Україна: аспекти праці. – 2003. - № 7 – с. 33.

12. Комаров И. Интеллектуальный капитал /И. Комаров // Персонал. — 2000. — № 5. — С. 54–62.

13. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., “Кондор”, 2003.

14. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал /Э. Брукинг. — СПб. : Питер, 2001. — 288 с.