Мозгова Н.В.

Стратегічний менеджмент як інструмент управління інноваціями

У традиційному розумінні інновація – це упровадження нової техніки або технології, що є результатом досягнень науково-технічного прогресу. Сучасна теорія наукового планування визначає термін „інновація” як інвестиції, що забезпечують заміну поколінь техніки й технології. Саме інвестиції в сучасних умовах набувають усе більшого значення.

Ефективне управління інноваціями потребує паралельного упровадження стратегічного менеджменту як доповнення існуючого на підприємстві оперативного менеджменту. Між ними є низка істотних відмінностей:

- розробка стратегії – прерогатива вищого керівника підприємства, а оперативні рішення приймаються на більш низьких рівнях управління;

- формування стратегії є сукупність безперервного та дискретного процесів. Для прийняття оперативних рішень характерна висока частість циклічності й більш визначене середовище;

- ступінь невизначеності при формуванні та реалізації стратегії істотно вище, ніж при прийняті оперативних рішень;

- вибір стратегії передбачає наявність значно більшої кількості альтернатив. Процес прийняття оперативного рішення більш вузький;

- аналітична основа стратегії – сукупність внутрішньої та зовнішньої інформації, що забезпечує альтернативні прогнози розвитку підприємства. Інформаційна основа оперативних рішень – ретроспективний аналіз внутрішньої інформації;

- ризик при прийнятті стратегічних рішень значно вище у порівняний з можливими витратами від невірних оперативних рішень, оскільки результати реалізації стратегії стають очевидними тоді, коли негативні наслідки неможливо нейтралізувати без великих збитків.

Слід відрізняти також довгострокове та стратегічне управління: перше базується на припущенні про збереження у майбутньому сучасних тенденцій розвитку; друге – на припущені про неможливість з достатнім рівнем точності передбачити довгострокові тенденції. Таким чином, стратегічне управління приймає на себе функції інструмента регулювання довгострокових конкурентних переваг.

Однією з умов успішної інноваційної цільності є вибір вірної стратегії серед великої кількості інших. Серед них:

- інтенсивне збільшення обсягів продажу;

- розвиток товару, незважаючи на його поточну ринкову нишу;

- розвиток ринку. Уніфікація інноваційного товару з метою охоплення максимальної кількості сегментів ринку з диверсифікація; інтеграція.

Розглянемо далі, у якій мірі стратегічний менеджмент як інструмент інновацій розвинутий на підприємствах легкої промисловості.

Галузь обрана не випадково. Її пріоритетність для економіки країни визначається значною економністю внутрішнього ринку товарів, виконаним рівнем доданої вартості (до 50%), низькою енергоємністю (1-3% валових витрат) та споживання сировини, хімічних матеріалів та устаткування, що є продукцією вітчизняної аграрної, хімічної та машинобудової галузі. За даними офіційної статистики на протязі 1991-2005р.р. частка галузі у загальному обсязі промислового виробництва скоротилося з 12,3% до 1%; зокрема, відбулося швидке скорочення обсягів виробництва у більшості основних видів швейної продукції. На сьогодні потужності швейної галузі використовуються лише на 15-20%.

Серед найпоширених проблем й причин, що їх породжують слід зазначити, насамперед, посилання конкуренції. За даними статистичного відділу ООН щодо експорту товарів з різних країн до України, основними іноземними конкурентами в досліджуваному секторі є: Китай (у сегментах чоловічого та жіночого верхнього одягу, сорочок трикотажу, постільної та столової білизни); Італія (у сегментах чоловічих та жіночих костюмів, суконь, брюк та спідниць, шкіряного одягу); Туреччина (у сегментах чоловічих брюк, блуз, постільної та столової білизни).

Імпорт „секонд-хенду”, зокрема з Великобританії та Німеччини, є головною конкурентною загрозою українським виробникам недорогої продукції. Прямі іноземні інвестиції більше спрямовували у виробництво текстильних виробів, ніж до сектора пошиття одягу. Основні інвестиції надійшли з Німеччини, Італії та Данії й у сумі становлять більше 70% загальних інвестицій у галузь. Більшу частину інвестицій було сконцентровано на Західній Україні.

Український ринок одягу можна розподілити на чотири цінових сегменти: товари дешеві, середньої вартості, дорогі та ексклюзивний одяг. Найвищий рівень конкуренції спостерігається у сегменті дешевої продукції, де українські виробники відчувають значний тиск з боку „секонд-хенду” та дешевих азійських товарів. У сегменті товарів дорогих та середньої вартості – конкуренція середнього рівня, тоді як у сегменті ексклюзивних товарів існують достатньо високі бар’єри для місцевих виробників. Українські бренд-орієнтовані виробники конкурують з іноземними торговими марками у сегменті дорогої продукції.

До внутрішніх проблем слід віднести незбалансованість виробничих можливостей підприємства та обсягів збуту, виробничо – збутова орієнтація організаційної структури і ослаблена маркетингова складова, помилки у визначенні сегментів та цільових ринків, недостатні знання можливих ринків та потреб своїх потенційних покупців, недостатня ефективність роботи структурних елементів.

Наші дослідження у легкій промисловості привели до висновку, що більшість підприємств, навіть дуже успішних, просто не готові до роботи на конкурентних ринках. Дається взнаки дефіцит практичних знань, які потрібні для роботи підприємства у конкурентному середовищі й залучення інвестицій. Цей дефіцит стає усе більш явним у міру зростання вимог до менеджерів вищого та середнього рівня внаслідок ускладнення ринкового середовища, зростання конкуренції. На підприємствах не застосовуються нові методи управління через відсутність підготовлених „команд” фахівців, які мають навички й знання, необхідні для проведення перетворень, менеджери підприємств не досить володіють практичним інструментарієм аналізу діяльності підприємства та вироблення рішень.

Добре відпрацьоване в епоху соціалізму виробниче планування є сильною стороною майже усіх підприємств промисловості. Проте це не може компенсувати відсутність або слабкість цільового планування і розробки ринкових стратегій, фундаменту стратегічного управління. Тому діяльність багатьох підприємств у довготерміновому, середньо-терміновому й короткотерміновому періодах, як правило, виявляється нескоординованою. Це знижує ефективність використання наявних ресурсів, призводить до нераціональних витрат.

Розробка програм маркетингу, маркетингових планів, як і раніше, є слабким місцем підприємств легкої промисловості. Тому орієнтація на споживача, гнучке виробництво, а в наслідок цього й швидкий обіг коштів, не мають належного втілення. Слабка координація виробничої програми з програмою маркетингу (на деяких підприємствах таких програм немає взагалі) призводить до втрати ринків у майбутньому (або вже призвело).

Частиною програми маркетингу на підприємстві обов’язково має бути розробка концепції збуту. Дана концепція має бути чітко й ясно виписана у основних документах, що рідко спостерігається навіть на найуспішніших українських підприємствах. Слабко розроблена концепція збуту, що не має обґрунтованих кількісних та якісних прив’язей за групам клієнтів, регіонами, товарними номенклатурами, витратами на збут тощо, робить збутову діяльність низько ефективною, не дає змоги реалізувати можливості підприємства. Відсутність формалізації концепції у вигляді документів робить збут залежним від суб’єктивного бачення менеджерів. Це утрудняє здійснення аналізу системи збуту та її вдосконалення, також, як і здійснення контролю над досягненням збутових цілей та вирішенням поставлених перед збутом завдань.

Ще одним слабким місцем підприємств легкої промисловості є розробка програм формування збуту та програм стимулювання збуту. Дані програми, будучи частиною програми маркетингу, дають можливість акцентувати й сконцентрувати зусилля підприємства із задоволення потреб на конкретних цільових ринках.

Недоліки у сфері стратегічного планування як основного елементу стратегічного менеджменту, пов’язані із слабкістю організації економічного аналізу. Загальна схема проведення економічного аналізу повинна включати:

Для ефективної інноваційної діяльності на товарних ринках підприємства повинні мати зворотний зв’язок зі споживачами для можливості перевірки концепції нової продукції. у зв’язку з цим особливе значення набуває економічний аналіз. Загальна схема його проведення повинна включати:

- прогнози попиту (співвідношення обсягів збиту і цін; потенційний обсяг короткострокового і довгострокового збиту; сезонність попиту);

- прогнози витрат (загальні і відносні витрати; ефективність використання існуючих потужностей і ресурсів; співвідношення початкових і поточних витрат; оцінка витрат на сировину і комплектуючі, збут);

- оцінка конкуренції (короткострокові і довгострокові показники положення на рикну конкурентів і підприємства, ймовірних стратегій конкурентів у відповідь на інноваційну продукцію підприємства);

- оцінку необхідних інвестицій для виконання НДДКР (науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт) , випробувань, підготовки виробника, дохідності інвестиційних вкладень.

Впровадження стратегічного менеджменту як інструмента інновацій для підприємств легкої промисловості є нині обов’язковою умовою розвитку і дає найбільший ефект як у підвищенні продуктивності, так у формуванні конкурентоспроможного підприємства.

Реєстраційна картка учасника

V Всеукраїнської науково-практичної конференції

„Стан та проблеми інноваційної розбудови України”

Прізвище	Мозгова
Ім’я	Наталія
По-батькові	Василівна
Науковий ступінь	кандидат економічних наук
Вчене звання	доцент
Посада	доцент
Організація	Одеський державний економічний університет
Адреса для листування	65043 м. Одеса, Люстдорфська дорога-27, б.44/4
Телефон	746-25-96
Факс	-
E-mail	-
Назва доповіді	Стратегічний менеджмент як інструмент управління інноваціями