Роли менеджера образования.

С точки зрения технологии управления статус менеджера образования имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны делать, как они должны это делать и как побудить их к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:

•Управление организацией или подразделением.

•Роли специалиста.

•Руководство людьми.

Рассмотрим эти роли подробнее.

1. Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т.е. его статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:

- принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);

- планирования (план и последовательность реализации решения, распределение задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);

- контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).

2. Менеджер как специалист в предметной области участвует в определении способов предметной деятельности и рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т.е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста - он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно выполняет следующие функции:

- помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);

- обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);

- квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т.е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи).

Основная задача менеджера при этом - не подменять соподчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал в сторону самостоятельного преодоления трудностей, т. е. оказывать помощь организуя самопомощь.

3- Основные цели руководства - обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает, прежде всего, руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера - это, прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Соответственно можно выделить основные функции руководства: информационные взаимодействия; кооперация; мотивирование.

Персонал как объект руководства представляет собой и субъект труда, и оплачиваемого работника, и мотивированного индивидуума, и партнера по коалиции, и лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые характеристики персонала.

Субъект труда: персонал выполняет работу, создает ценности и добивается результатов. В этом смысле персонал - производственный фактор.

Оплачиваемый работник: система оплаты включает я себя прямую оплату труда в соответствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организационном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или повременная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), также косвенную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больничных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: питание, проезд и т.п.), затраты на обеспечение безопасности и создание комфортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотрудника (санитарно-гигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабочее место и т.п.). В этом смысле персонал - причина расходов, которые могут быть оправданными или неоправданными.

Мотивированный индивидуум: каждый сотрудник имеет собственные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, стабильность, независимость, жажду внимания, признания и одобрения, желание получить поддержку, стремление к власти и т.д. Эффективно удовлетворить нужды, потребности организации можно, лишь удовлетворив потребности сотрудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации, в этом смысле персонал рассматривается как средство удовлетворения потребностей организации, а организация - как средство удовлетворения потребностей сотрудника.

Партнер по коалиции: каждый сотрудник принадлежит одновременно нескольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уровню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и высшего ранга), неформальным группам, в этом смысле персонал рассматривается как структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.

Лицо, принимающее решения: каждый сотрудник на своем уровне иерархии и на своем рабочем месте должен принимать решения. Эти решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или способа своих собственных действий или действий других сотрудников, могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта масса и масштабных, и мелких решений выражает меру понимания и принятия персоналом своих рабочих задач и, в совокупности, определяет эффективность организации как целого.

Таким образом, руководство - это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере - прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интеракции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, добиваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и характерам людей, т.е. оказывать на них влияние. В этом смысле влияние отличается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выражается в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основано на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в структуре интерперсональных отношений (деловых и личных).

Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и занимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называется лидером. Руководство и лидерство - не совпадающие понятия. Сотрудник может быть лидером в своей группе, не являясь ее официальным руководителем. Руководство, в свою очередь, не сводится к лидерству, так как руководитель не просто оказывает влияние на сотрудников, а делает это в контексте задач подразделения. Анализ управленческой ситуации и формулирование задач сотрудников, систематическое и постоянное направление их действий на цели подразделения - специфическая черта руководства, в отличие от лидерства, которое более стихийно и ситуативно.

В зависимости от ситуации лидерами группы могут становиться разные сотрудники: появляются эмоциональные лидеры (общительные, активные в контактах), информационные лидеры (находятся в курсе всех событий, проектов, слухов и т.п.), профессиональные (наиболее квалифицированные сотрудники), творческие (генераторы идей), но руководитель всегда один. Изобилие лидеров совсем не помеха руководству: пользуясь тем, что их много, руководитель может «делать свою политику» и, в свою очередь, завоевывать лидерские позиции.

Таким образом, если мы рассматриваем организацию на макроуровне как поле сфер деятельности общих для человеческого мира в целом, не только для отдельной организации, т.е. отдельно как систему совместной предметной деятельности, как социальный институт и как систему интерперсональных от ношений (коллектив), то разделяются и основные, классические, роли и функции менеджера.

Однако все эти сферы деятельности существуют не изолированно, а соединены и упорядочены в организации как целом. Организация является целостной системой, взаимодействующей с окружающей внешней средой. Характер взаимодействия определяет цели организации, а цели, в свою очередь, - ее внутреннюю структуру.

Таким образом, при рассмотрении организации как отдельной единицы социума, взаимодействующей с окружающей средой (на мезоуровне), главной характеристикой отдельной конкретной организации является система целей: от целей организации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника фирмы.

Рассматривая организацию на мезоуровне в качестве «клеточки», или целостной хозяйственной единицы общества как социально-экономической системы, мы приходим к ее пониманию как целеустремленной системы. С этой точки зрения можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации: систему целей, собственно организацию и систему контроля.

Система целей включает упорядоченную совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей. Организация - это ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника. Система контроля - это сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонений результатов от целей.

Формирование системы целей, организационной структуры для достижения и контроля достижения целей - важные направления деятельности менеджера. Менеджер должен не только выполнять повседневную управленческую работу, но и создавать эффективную, «работающую» структурную основу управления и руководства. Данную часть деятельности менеджера называют иногда «структурной частью», или «структурным направлением деятельности». Менеджер - ключевая фигура в организации, сотрудник, которому собственниками или высшим руководством организации делегируется какая-то часть задач, полномочий, прав и ответственности в управлении организацией или подразделением: 1) в постановке целей, 2) разработке организационной структуры и з) создании системы контроля.

Список литературы

1. Абрамова Н.Г. Целостность и управление. – М.: Наука, 1974. – 248 с.

2. Абульханова-Славская К.А. Деятельность и психология личности. – М.: Наука, 1980. – 337 с.

3. Аббасов А.А. Учет и контроль как принципы организации учебно-педагогной работы в школе: Дис. …канд.пед.наук. – Ростов-н/Д, 1988. – 156 с.

4. Аверьянов А.Н. Системное познание мира. – М.: Политиздат, 1985. – 263 с.

5. Агасси Дж. Революции в науке – отдельные события или перманентные процессы? // Современная философия науки: знание, рациональность, ценности в трудах мыслителей запада. – М.: Логос, 1996. – С 136 – 154.

6. Адольф В.А. Теоретические основы формирования профессиональной компетентности учителя: Дис. …докт. пед.наук. – М., 1998.

7. Александров Г.Н., Шариков Ф.В. Проблемы формирования модели личности специалиста. – М.: Высшая школа, 1984. – 60 с.

8. Алексашина Н.Ю. Тенденции гуманизации и гуманитаризации в научном познании в области естествознания. // Гуманизация образования: Теория. Практика. – СПб., 1994. – С. 62 – 68.

9. Алексеева Л.Г. Развитие и диагностика способностей. – М.: Наука, 1991.

10. Аллак Ж. Вклад в будущее: Приоритет образования/ Пер с англ.. – М., 1993. – 260 с.

11. Амонашвили Ш.А. Личностно-гуманная основа педагогического процесса. – Мн: Университетское, 1990. – 560 с.

12. Амосов Н.А. Моделирование информации и программ в сложных системах // Вопр. философии. – 1963. № 12. – С. 27.

13. Ананьев Б.Г. О проблемах современного человека. – М.: Наука, 1977. – 384 с.