Родионова С.Ю.

Поволжская академия государственной службы, г. Саратов

Особенности формирования стратегии организации

в условиях нестабильности среды

Современная рыночная ситуация изменяется чрезвычайно быстро, поступающая информация часто оказывается противоречивой, а в системе деловых взаимоотношений происходят кардинальные сдвиги. Почти половина стратегических решений принимаются в условиях, выходящих за рамки традиционной концепции.

В настоящее время стратегия организации представляет собой сложную структуру со множеством тонких нюансов, постижение которой требует значительных усилий. Однако об этом трудно бывает догадаться при чтении статей в журналах по менеджменту или учебных пособий.

За последние 20 лет возникло столько вариантов организации бизнес-среды, сколько никогда ранее не существовало. Ни один стратегический рецепт не может быть одинаково успешным в любой среде, поэтому необходима устойчивая общая модель, которая позволит охватить гораздо более широкий спектр обстоятельств и определить, когда и как нужно применять отдельные специфические теории.

Основой традиционной стратегической концепции является модель структуры отрасли (модель Портера) [2]. Она объединяет влияющие на отрасль экзогенные, или внешние, факторы (такие как развитие технологий, законодательство и государственное регулирование) с эндогенными, или внутренними, и базируется на трех ключевых предположениях.

Первое, что отрасль представляет собой совокупность не связанных между собой организаций (к ним относятся изготовители данного товара, производители товаров–заменителей, покупатели и поставщики), между которыми существует значительная дистанция. Второе предположение говорит о том, что в выигрыше окажутся организации, сумевшие создать барьеры для защиты от действий соперников (как нынешних, так и потенциальных). Иными словами, структурное преимущество расценивается как главный источник создаваемой стоимости.

А также за основу берется ситуация, где уровень неопределенности считается низким, т.е. позволяющим достаточно точно предсказать поведение участников рынка и выбрать соответствующую стратегию.

Вероятность того, что в конкретной отраслевой ситуации все три указанных допущения будут одновременно верны невелика в реальной ситуации.

Традиционно предполагается, что организация осуществляет соперничество за контроль над экономической рентой не только со своими непосредственными соперниками (производителями тех же товаров и товаров–заменителей), но и с фирмами–покупателями, а также с фирмами–поставщиками, причем субъекты этого состязания действуют на почтительном расстоянии друг от друга. Однако в реальной жизни можно обнаружить существование как минимум еще двух видов отраслевой структуры — взаимозависимых систем и систем привилегированных взаимоотношений.

К взаимозависимым относятся перекрестно-отраслевые структуры, такие как альянсы, сети и экономические «паутины». Экономическая «паутина» — самая молодая среди этих систем, причем очень быстро распространяющаяся. Она представляет собой совокупность организаций, имеющих в своем распоряжении совместную архитектуру, которая позволяет создавать независимые элементы общего рыночного предложения. Судьба каждого участника данной структуры зависит как от ее успеха в целом, так и от того, насколько успешно используется индивидуальная позиция в рамках «паутины». Стратегическая проблема заключается в том, чтобы найти баланс между процветанием всей структуры и ее отдельных ячеек.

В рамках систем привилегированных взаимоотношений организации, действующие на одном рынке, устанавливают друг с другом особый режим отношений. Он основывается на общности финансовых интересов, дружбе, доверии, этнической лояльности. Сходные системы делового взаимодействия могут создаваться и правительствами — в интересах национальной обороны.

Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и на стратегии «сети» в целом; кроме того, учитывается их положение в «сетевой» иерархии.

Традиционная модель конкурентоспособности предполагает, что наилучших результатов достигают организации, обладающие каким-либо структурным конкурентным преимуществом перед действующими и потенциальными конкурентами. Однако конкурентное преимущество можно построить и на основе таких факторов как качественное выполнение рутинных операций и глубокое понимание причинно–следственных связей.

В определенных отраслях компании могут становиться лидерами исключительно благодаря систематическому выполнению каждодневных задач на более высоком уровне, чем у соперников. Это достоинство перевешивает любые структурные преимущества их конкурентов.

Порой организации приходят к выигрышу в результате обладания таким качеством, как более глубокое понимание ситуации. Появление этого свойства может быть обусловлено наличием специальных научно-технических знаний, способностью определять тенденции на основе разрозненных данных и просто высоким творческим потенциалом.

Следует учитывать, что в реальной экономической жизни предсказать будущее довольно трудно, сталкиваясь с неопределенностью, менеджеры либо ведут себя так, словно неопределенности нет вообще, либо признают ее существование, но ощущают нехватку управленческого инструментария для решения проблемы.

Секрет создания успешной стратегии как раз и состоит в оценке степени неопределенности ситуации. Так, существуют четыре уровня неопределенности:

• На первом уровне действует традиционная микроэкономическая модель, поэтому можно построить один качественный прогноз будущего развития событий. Неопределенность на данном уровне имеется, но она невелика. Это означает, что оценки, полученные в результате анализа, будут достаточно устойчивыми и позволят точно определить стратегическое направление развития компании. Когда курс движения установлен, можно провести анализ чувствительности, соответствующий особенностям отрасли.

• На втором уровне диагностика показывает, что единую картину ближайшего будущего получить нельзя. Существуют несколько различных сценариев будущего, и определить, какой из них окажется реализованным, невозможно. В данном случае стратегию следует формировать на базе двух альтернативных сценариев. На втором уровне неопределенности число сценариев, как правило, невелико, поэтому стратегия обычно определяется аналитическим путем.

• На третьем уровне неопределенность характеризуется ограниченным числом измерений, но анализ не в состоянии свести весь спектр вариантов будущего к нескольким обособленным сценариям. Реальностью может оказаться любая точка диапазона, заданного этими измерениями.

• На четвертом уровне организации действуют в условиях полной непредсказуемости, т.е. число измерений непрерывной неопределенности становится очень большим.

Подобная градация уровней неопределенности задает тип ситуационного анализа, применимого в тех или иных условиях. Для определения стратегии на первом уровне вполне подходит традиционная модель. На втором уровне понадобятся такие концепции, как сценарное планирование, количественная теория игр, модель оценки опционов. На третьем и четвертом уровнях следует использовать качественные подходы к теории игр, анализ скрытого спроса и эволюционное моделирование.

Учитывая все выше рассмотренное, иной подход к ситуационному анализу позволяет учесть различия в уровнях неопределенности внешних сил, воздействующих на отрасль, влияние этих уровней на ее структуру и особенности внутриотраслевого взаимодействия. Кроме того, данный подход свидетельствует, что со временем уровень неопределенности может изменяться, т.е. повышаться или понижаться.

В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность взаимоувязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества.[1] Такое определение хорошо работает в отраслевых структурах, характеризующихся низкой степенью неопределенности.

Однако, учитывая разные уровни неопределенности бизнес-среды, стратегию логичнее рассматривать как ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых организацией действий; будучи принятыми, эти решения не поддаются быстрым изменениям и становятся главными факторами успешности достижения стратегических целей. К таким решениям относятся выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка концепции бизнеса и создание специфических систем, позволяющих довести предложения организации до потребителя и обеспечить взаимодействие с ним.

Приняв стратегические решения по выше указанным направлениям, менеджеры должны осмыслить внутреннюю динамику конкретной ситуации, затем необходимо организовать само управление стратегическими блоками.

В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В современных условиях, под ним подразумевается также активное управление процессом развертывания стратегии во времени — месяц за месяцем и год за годом. Для этого может потребоваться, например, составление условных «штурманских карт» с отмеченными на них специфическими вехами, конкретизирующими проложенный стратегический курс. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функционирования отрасли.

Новая модель предъявляет иные требования не только к самой стратегии, но и к процессу ее создания, и, в особенности, к ее непосредственным разработчикам, а также к тому, в каком временном режиме идет этот процесс.

В сегодняшнем чрезвычайно разнообразном деловом мире стратегически мыслящим руководителям необходимо принимать во внимание наличие достаточно широкого диапазона отраслевых структур и источников конкурентного преимущества, а также существование различных уровней неопределенности.

Литература:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

2. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.