Булекбаев В.Е.,

Докторант программы PhD

КазЭУ им.Т.Рыскулова

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ, КАК ИНСТРУМЕНТ УСТОЙЧИВОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ХОЛДИНГОВ

Как известно, холдинг представляет собой совокупность головной (материнской) компании и подчиненных ей отношениями собственности (дочерних) предприятий. Холдинги не являются юридическими лицами, но их деятельность, чаще всего, воспринимается рынками в контексте неограниченности во времени, поэтому вести разговор о холдингах всегда имеет смысл как о постоянно действующих хозяйствующих субъектах. Как это ни парадоксально, одно из первых и важнейших условий эффективной реализации стратегии реструктуризации — это понимание места холдинга на рынке в рамках определенной классификации по ряду характерных признаков. Любые стратегические перемены в структурах имеют смысл, если понятна и точно воспринимается стартовая точка отсчета. А таковой именно и является ясное позиционирование любого корпоративного образования на рынке строительных услуг [1].

Только в последнее время строительные холдинги Казахстана начали принимать определенно системный вид, и управление ими становится все более предсказуемым, прозрачным и обоснованным. Отечественные строительные холдинги имеют настолько разную историю своего создания и появления, что вряд ли возможно систематизировать все источники, хотя некоторые типичные основания можно привести, например:

- создание строительных компаний владельцами предприятий строительных материалов или предприятий по производству строительных изделий и конструкций;

- скупка однородных строительных предприятий основными контрактодержателями для расширения объемов строительного производства;

- диверсификация бизнеса, связанного с обеспечением строительства или одного из элементов инвестиционно-строительного процесса;

- создание взаимосвязанных и управляемых из единого центра строительных предприятий финансовыми и инвестиционными группами для реализации девелоперских проектов.

Именно поэтому, сегодня практически нет строительных холдингов в чистом виде, да и экономически это трудно обеспечить. Наиболее живучими являются:

- финансово-строительные корпорации;

- инвестиционно-строительные корпорации;

- промышленно-строительные холдинги;

- ЕРС/ЕРСМ-холдинги.

Во всех этих вариантах образования холдингов присутствует определенная ключевая компетенция, позволяющая существовать холдингу на рынке и определяющая степень и место участия каждой строительной компании холдинга в получении прибыли. Например, некоторые промышленно-строительные холдинги возникли вокруг домостроительных комбинатов, которые сначала сами создавали специальные строительные подразделения для выполнения работ собственными силами, а не для перепродажи готовой продукции сторонним инвесторам. Также промышленно-строительные холдинги с горизонтальным строительным блоком возникают вокруг заводов металлоконструкций, вокруг предприятий по производству сборных и блочных сооружений и именно потому, что интегрирование с монтажными услугами приносит ощутимый результат. Промышленно-строительные холдинги, в предложенном контексте, рассматриваются как комплекс управляющей (инжиниринговой) компании и ряда строительных и промышленных предприятий, объединенных условием объективной экономической и производственной целесообразности генерации отношений собственности между ними [2].

Инжиниринговые или проектно-строительные холдинги образуются вокруг проектных организаций, часто с некоторой монопольной компетенцией, которые расширяют свой бизнес до управления проектами и строительства объектов собственного проектирования. А если такой объект является ключевым, то эти холдинги способны принимать на себя и функции генерального ЕРСМ-подрядчика, что превращает их в полноформатные ЕРС/М-холдинги. Что касается финансово-строительных холдингов или инвестиционно-строительных, то здесь ключевой компетенцией является возможность привлечения кредитных или собственных ресурсов для осуществления и реализации инвестиционно - строительных проектов.

С точки зрения формы внутрикорпоративной интеграции строительные холдинги, как и любые другие, могут иметь следующие схемы:

1. Вертикальные холдинги - представляют собой поточную цепочку технологически связанных производств. При этом если в структуре есть избыток товарного производства, то эти потоки являются дополнительной выручкой холдинга при условии 100%-го обеспечения основного строительного производства;

2. Горизонтальные холдинги - представляют собой совокупность несвязанных между собою производств, диверсифицированных по продукту или территориально. Для строительных холдингов немаловажно понимание принципиального различия горизонтальных холдингов:

- Головное предприятие холдинга - главный контрагент Заказчиков, или горизонтальная кооперация подразделений по производству эксклюзивной продукции или услуг с одним выходом. При этом взаимоотношения между дочерними предприятиями рассматриваются только в рамках предоставления услуг на сторону.

- Головное предприятие - центр прибыли и инвестиций, а дочерние предприятия - контрагенты Заказчиков. Это горизонтальная кооперация с несколькими выходами, связанная с обладанием материнской компанией конкурентного рыночного преимущества.

3. Комбинированные холдинги - различные вариации указанных выше схем, которые и находят наибольшее отражение в строительных холдингах. Если глобально проанализировать существующие сегодня корпоративные образования в строительстве, то можно констатировать практическое отсутствие чистых вертикальных или горизонтальных холдингов. Комбинированный вариант является не только более устойчивой и экономически обоснованной формой, но и гораздо более адаптивной к оптимизации и реструктуризации в целом.

Рассматривая специфику двухуровневой реструктуризации строительного холдинга (реструктуризация на уровне холдинговой компании и непосредственно в дочерних обществах) следует отметить, что не следует замыкаться только на этих двух уровнях. Они рассматриваются как приоритетные, в то время как возможна реструктуризация на уровне любого структурного сегмента, а также на уровне обособленных подразделений конкретных компаний. Гораздо важнее увидеть последовательную зависимость различных видов реструктуризации и проводить ее в определенном последовательном ключе, например: от реструктуризации инвестиций к реструктуризации профильных активов, далее к реструктуризации бизнес-модели и только потом - к реструктуризации организационной структуры холдинга.

Реструктуризация инвестиций. Кризис, прежде всего, разрушает инвестиционные замыслы. Руководители начинают лихорадочно пересматривать инвестиционные проекты и прикрывают все направления одним жестом. На всякий случай. Вместе с тем, мероприятия по ранжированию инвестиций на приоритетные и отложенные тоже приносят определенные результаты, но скорее разрушают общий стратегический инвестиционный замысел, поскольку завершение неважных и непрофильных инвестиционных программ и остановка важных ведут к обратному результату от экономии в будущем. Для построения эффективной системы управления инвестициями строительного холдинга гораздо более полезной является структурирование инвестиций по своему экономическому назначению и создание механизма их реструктуризации (т.е. изменения состава и объема нужных групп инвестиций) в зависимости от внешних условий рынка.

Предложенная классификация строительных холдингов по отношению собственников к их деятельности позволяет взглянуть на инвестиционную стратегию с другой стороны и предложить механизм эффективной реструктуризации в условиях кризиса. Прежде всего при разработке программы реструктуризации инвестиций высшему руководству необходимо принять однозначно воспринимаемое и понятное решение о выборе типа корпоративной бизнес-активности. В то же время, определение типа бизнес-активности не является догмой, а всего лишь фиксирует генеральную совокупность профессиональных компетенций и отраслевых предпочтений менеджмента и доходных ожиданий собственников. Как уже было сказано, по типам бизнес-активности холдинг может быть:

1. Холдинг специалистов.

Холдинг, созданный на базе профессиональных предпочтений менеджеров и фиксированной отраслевой принадлежности и строящийся на основе внутрихолдинговых макроструктурных вертикальных цепочек и горизонтальных сервисных бизнесов. Подобные холдинги характерны для собственников, которые являются специалистами или влиятельными холдерами в данной отрасли. Для любого холдинга специалистов инвестиционная деятельность имеет две основные перспективы: направление инвестиций в поддержание, обновление и развитие стержневой конкурентной компетенции холдинга (таблица 1). Другое направление инвестиций - не связанное с генеральной бизнес-активностью, как разновидность финансовых вложений временно свободных денежных средств.

Таблица 1 - Основные направления инвестиционной активности в холдинге специалистов

Инвестиции в генеральную компетенцию	Инвестиции в прочие активы
1. Являются приоритетными для холдинга	1. Только при наличии свободных ДС
2. Чаще всего долгосрочные, капиталоемкие	2.Чаще всего краткосрочные, высоколиквидные
3. Инвестиции в технологии, кадры, BPR	3. Инвестиции в недвижимость и сервис
4. Инвестиции в профессиональный имидж	4. Инвестиции в венчурные проекты новой экономики
5. Оценка инвестиций по перспективной доходности будущих проектов или капитализации холдинга в целом	5. Оценка только по быстрой доходности от реализации или по рентабельности выше уровня WACC холдинга
6. Реализуются в рамках центра аккумулирования прибыли (инвестиций) холдинга — обычно головная компания	6. Реализуются в рамках финансового оператора холдинга, обычно банка или дочерней инвестиционной компании, параметр — ROI

Источник: [3]

2. Холдинг предпринимателей.

Холдинг, созданный на базе предпочтений доходности и рыночной актуальности бизнесов, их привлекательности для вторичных реинвестиций и позиционируемых вне какой-либо конкретной отрасли. Холдинг предпринимателей строится на вертикально плоскостных макроструктурах и редких вертикальных микроструктурах, в отсутствии которых такой холдинг превращается в обычный конгломерат. Собственники подобных корпоративных образований либо многочисленны и непрофессиональны в выборе инвестиционных перспектив, либо единичны и влиятельны. В последнем случае выбор направления инвестирования остается за мажоритарным собственником и менее всего зависит от личных компетенций менеджмента как в первом. Для холдинга предпринимателей характерно несколько иная диверсификация инвестиций и, соответственно, организация инвестиционной деятельности в целом. Можно выделить два принципиальных направления инвестиций, которые практически не имеют ничего общего с холдингом специалистов (таблица 2).

Таблица 2 - Типичные инвестиционные предпочтения в холдинге предпринимателей

Обеспечивающие инвестиции	Генерирующие инвестиции
1. Инвестиции в низкорисковые бизнесы, генерирующие стабильные притоки ДС и среднюю доходность	1. Инвестиции в венчурные, среднерисковые проекты с высокой доходностью и стабильной временной ликвидностью
2. Чаще всего долгосрочные, капиталоемкие	2. Чаще всего краткосрочные и среднесрочные
3. Призваны обеспечить текущую и оперативную деятельность холдинга	3. Призваны генерировать маржинальные притоки ДС от дивидендов и реализации
4. Часто проходят как инвестиции в бренд	4. Часто проходят безотносительно к бренду компании через аффилированные фирмы
5. Оценка инвестиций по объемам притока свободных ДС	5. Оценка только по плановой доходности в соответствии с утвержденным набором показателей холдинга
6. Реализуются в рамках центров прибыли и проектной организации холдинга через управляющие компании	6. Реализуются в рамках специализированного девелопера или инвестиционной компании

Источник: [3]

Разумеется, нет в чистом виде ни холдинга предпринимателей, ни холдинга специалистов, а любой строительный холдинг скорее представляет собой смешанный холдинг - холдинг, в определенной пропорции совмещающий в себе параметры обоих холдингов. Безусловно, большинство холдингов носят именно такой характер, но при этом всегда один из подвидов холдингов доминирует и диктует основные принципы корпоративного строительства. Конкретная структура инвестиционной деятельности ориентируется на активную группу топ-менеджеров и собственников и, соответственно, на их видение развития инвестиционной деятельности в холдинге.

Литература.

1.Каплан Р., Нортон Д., Организация, ориентированная на стратегию, из-во «Олимпик-Бизнес», Москва, 2004.

2. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. N.Y.: Me Graw-Hill, 1998

3.Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.) Курс МВА по стратегическому менеджменту // пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002