Костроміна О.М.

Донбаський державний технічний університет, Україна

Роль центрів відповідальності в системі контролінгу

Контролінг – це нова концепція управління в рамках сучасного менеджменту. Однією з основних передумов його виникнення та швидкого розповсюдження була необхідність об’єднання воєдино різноманітних аспектів управління діяльністю в організаційних системах. Контролінг забезпечує інтегроване управління підприємством, тобто управління "під єдиним кутом зору", що стає можливим завдяки наявній широкій методичній та інструментальній базі.

Одне з найважливіших завдань контролінгу – керування прибутком підприємства, тому у фокусі уваги контролінгу перебувають витрати: їхні види, місця виникнення й принципи керування ними. За розміри витрат на підприємстві відповідають керівники різних служб і підрозділів («центрів відповідальності» – відповідно до термінології контролінгу). Тому найважливішими об’єктами контролінгу є «витрати» й «центри відповідальності».

На сьогоднішній день існує багато теорій про зарубіжний досвід удосконалення системи управління на підприємстві за допомогою системи контролінгу. В практиці українських підприємств найчастіше це обмежується тільки описом системи. А чому б на основі аналізу системи управління та досвіду зарубіжних систем не розглянути можливість організації системи контролінгу на підприємствах України.

Концепція виділення центрів відповідальності, яка розроблена американським економістом Дж.Хігінсом, отримала широке практичне використання в управлінні прибутком підприємств країн з розвиненою ринковою економікою. У рамках системи контролінгу інформація акумулюється і аналізується не по підприємству в цілому, а за центрами відповідальності.

Центр відповідальності (Responsibility Center) – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює. Ефективність центру відповідальності визначається двома параметрами: досягненням певних цілей та ефективністю використання ресурсів. При цьому найбільш ефективним є центр відповідальності, який виконав поставлені перед нім цілі, витративши мінімальну кількість ресурсів.

Керівник центру відповідальності отримує такі повноваження:

- наділений правом ухвалення рішень щодо використання ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових);

- володіє повноваженнями, достатніми для забезпечення досягнення поставленої мети;

- відповідає за виконання встановлених планів і контрольних показників, зокрема у підрозділах, що йому підпорядковуються (центрах відповідальності нижчого рівня).

Різноманітність функціонального спрямування діяльності структурних підрозділів, їх місця в організаційній структурі управління, а також широти повноважень їх керівників дозволяють виділити конкретні центри типів відповідальності в межах підприємства.

Відмінності в характері менеджерів дають змогу відокремити чотири типа центрів відповідальності:

- центр витрат;

- центр доходів (виручки);

- центр прибутку;

- центр інвестицій.

Центр витрат – це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. Центр витрат – найменший підрозділ, а інші центри відповідальності складаються із центрів витрат. Відповідно до класифікації витрат, центри витрат можна розбити на центри регульованих витрат і центри частково регульованих (довільних) витрат.

Центр доходів (виручки) – це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за доходи (виручку), але не за витрати (він же відповідає за витрати, але в обмеженому обсязі). Взаємозв’язок між входом і виходом відсутній.

Цент прибутку – це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибуток, центр прибутку може, у свою чергу, складатися з декількох центрів витрат. Тут існує взаємозв’язок між входом і виходом.

Центр інвестицій – це підрозділ, керівник якого відповідає за використання виділених йому інвестиційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. У цьому випадку існує взаємозв’язок між прибутком та інвестованим капіталом.

Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно враховувати такі вимоги:

- у кожному центрі витрат повинні бути показник для вимірювання обсягу діяльності й база для розподілу витрат;

- у кожному центрі повинен бути відповідальний;

- ступень деталізації повинна бути достатньою для аналізу, але не надлишковою, щоб ведення обліку не було надто трудомістким;

- бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими;

- на центри витрат бажано відносити тільки прями витрати (безпосередньо пов’язані з його роботою), а розподіл загальногосподарських витрат не враховувати;

- оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності значно впливає на мотивацію керівників відповідальних центрів, необхідно врахувати соціально-психологічні фактори.

Розподіл підприємства на центри відповідальності й класифікація витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку, що являє собою найважливіший елемент усієї системи контролінгу. Цілеспрямована підготовка управлінської інформації дозволяє використовувати її оперативно і з максимальною користю. Підготувати управлінське рішення означає, перш за все, проаналізувати і оцінити реальний стан на підприємстві зараз. Для підготовки управлінської інформації контролінг використовує різні технології аналізу, прогнозу, планування і контролю.

Таким чином, система обліку за центрами відповідальності є також основою системи бюджетування і забезпечує керівників інформацією щодо досягнення планових показників і причини відхилень від них.

Центри відповідальності є не тільки місцями виникнення витрат – місцями первинного споживання ресурсів, але і передбачають покладання відповідальності на керівника за досягнення встановлених планових показників в частині доходів і витрат, наділення їх відповідними повноваженнями.

Література:

1. Контроллинг как инстумент управления предприятием/Е.А.Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др.; под ред. Н.Г.Данилочкиной.– М.:ЮНИТИ, 2002. – 279 с.

2. Голов С.Ф. Управлінський облік: Підручник. – К.: Лібра, 2003. — 704 с.

3. Партин Г.О., Загородній А.Г., Ясінська А.І. Управлінський облік: навч.-метод. посіб. —К.: Знання, 2006. — 235 с.