Гультай Б.В.

Буковинська державна фінансова академія

Науковий керівник

Урбан В.В.

ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ В СИСТЕМІ

УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Необхідність в системній інтеграції різноманітних аспектів управління бізнес-процесами підприємства стала однією із основних причин виникнення контролінгу в світовій теорії та практиці управління.

На сьогоднішній день в економіці України все більшу частину почав займати середній та великий бізнес. Саме тому з розвитком та збільшенням компанії, коли зростає обсяг виробництва, збільшується чисельність працівників, стає більш жорсткою конкуренція та знижується рентабельність, перед власником постає питання ефективного управління компанією. Більшість компаній на цьому етапі розвитку звертають увагу на контролінг, який стає все популярнішим серед українських підприємців. Впровадження системи фінансового контролінгу дозволяє підвищити рівень координованості процесів планування, контролю, обліку, аналізу і регулювання на підприємстві, забезпеченості їх методичною та інформаційною базою, за рахунок чого дозволяє підвищити якість управлінських рішень та ефективність системи управління в цілому .

Над питаннями розвитку та проблем контролінгу працювали такі відомі вітчизняні економісти як: Аксентюк М.М, Семенюк Н. О. , Калайтан Т.В., завдяки їм стало можливим глибше розуміння сутності контролінгу, його основних переваг та системи реалізації.

Визначальним фактором, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи контролінгу [3]. На перший погляд, поняття «контролінг» асоціюється зі словом «контроль», однак ці поняття не тотожні. Контролінг (стратегічний менеджмент) – це підсистема управління, що поєднує в собі елементи функцій контролю, планування, обліку та аналізу.

Відомі представники німецької економічної школи (Й. Вебер, Г. Кюппер, Д. Хан, П. Хорвач, К. Штайнле та інші) [6] під поняттям «контролінг» здебільшого мають на увазі систему координації планування і контролю або інформаційної підтримки менеджменту. У німецькомовній професійно орієнтованій літературі, присвяченій контролінгу, поняття «управлінський облік» та «управлінський контроль» зустрічаються досить рідко. Ці терміни вживаються переважно як синоніми при характеристиці процесу обліку та аналізу доходів і витрат. Управлінський облік за цим підходом є складовою системи контролінгу на підприємстві.

Найавторитетнішими представниками американської школи контролінгу (в європейському розумінні) вважаються Р. Ентоні, Р. Хілтон, Р. Каплан, Ч. Хорнгрен [4]. На відміну від німецьких колег, у своїх працях вони оперують здебільшого поняттями «управлінський облік» та «управлінський контроль». Як синонім до цих термінів інколи вживається також поняття «контролінг». Р. Ентоні та Д. Янг відстоюють позицію, за якою інформаційне забезпечення менеджменту, планування і контроль є компетенцією управлінського обліку.  Трактування контролінгу як систему, орієнтовану на облік, зустрічаємо у працях окремих вітчизняних авторів. Так, професор В. В. Сопко фактично ототожнює контролінг із внутрішньо-господарським (управлінським) обліком, завданням якого є розкриття відповідності або невідповідності витрат бізнес-плановим показникам.

Контролінг – нове явище в теорії і практиці сучасного управління, що виникло на стику економічного аналізу, планування, управлінського обліку, контролю й менеджменту.

В сучасних умовах господарювання реальний сектор економіки вимагає розробки адекватного нинішнім реаліям інструментарію управління фінансами підприємств. Перш за все йдеться про ефективні інструменти управління ризиками, оцінки ефективності діяльності компаній, залучення капіталу для фінансування інвестиційних проектів, нейтралізації конфліктів інтересів, що виникають між суб’єктами економічних відносин, тобто про всі елементи які б в своїй сукупності дали змогу підприємству отримати кращі результати її діяльності. Проблема полягає в тому, що вітчизняна фінансова наука не лише не забезпечує практику новітніми інструментами, а навіть не в змозі належним чином доповнити та адаптувати до вітчизняних реалій фінансовий інструментарій, який має значне поширення у економічно розвинених країнах.

Система фінансового контролінгу повинна забезпечувати довгострокові результати і ефективний розвиток підприємства в умовах активного впливу зовнішнього середовища. В рамках системи фінансового контролінгу об’єднані основні елементи управління підприємством, а саме: бізнес-процеси і витрати; центри відповідальності підприємства; система планування і бюджетування, сформовані на основі центрів відповідальності; система фінансового обліку; система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюга цінностей, аналізі позиційного функціонування; інформаційні потоки, що дають змогу оперативно фіксувати поточний фінансовий стан; моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства; виявлення причин відхилень і формування керівних впливів у рамках центрів відповідальності [5].

Система обліку та звітності виступають в фінансовому контролінгу як змістовне інформаційне поле, на основі якого відповідальні фахівці здійснюють збір інформації. Важливою умовою при побудові системи контролінгу є наявність у підприємства достатньої кількості фінансових та людських ресурсів, оскільки розробка та запровадження системи контролінгу вимагає значних капіталовкладень, особливо якщо залучаються зовнішні експерти. Організаційно функцію контролінгу може представляти як одна людина (контролер) так і цілий підрозділ, але принциповим є підпорядкування контролера чи служби контролінгу на вищому рівні управління, оскільки ця служба є так би мовити радником керівника, завжди захищає інтереси підприємства. Контролер не тільки визначає проблемні сторони діяльності підприємства, але й визначає варіанти вирішення цих проблем [1].

При створенні служби контролінгу на підприємстві необхідно враховувати такі основні вимоги [2, 161]:

1. Служба контролінгу повинна мати можливість одержати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансово-розрахункового відділу, відділу економічного аналізу і планування, служби реалізації і збуту, служби матеріально-технічного постачання.

2. Служба контролінгу повинна мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, що потрібна їй для аналізу і висновків, але не міститься в існуючих документах фінансово-економічних служб.

3. Служба контролінгу повинна мати можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження повинні вирішувати керівники.

4. Служба контролінгу повинна мати можливість швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства.

5. Служба контролінгу повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.

Інтегрована система фінансового контролінгу передбачає координацію як внутрішніх управлінських процесів, так і взаємодію зовнішнього середовища підприємства із внутрішнім, тому його варто розділити на два види: стратегічний та оперативний контролінг. Стратегічний контролінг забезпечує виживання підприємства й відстежує рух підприємства до наміченої стратегічної мети, а оперативний — контроль за поточними параметрами розвитку організації, щоб вони не вийшли за встановлені стратегічними планами межі.

В цілому, сучасна система контролінгу — це принципово нова концепція інформації і управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, що реалізує синтез елементів обліку, аналізу, планування, контролю забезпечує як оперативне так і стратегічне управління процесом досягнення цілей та результатів діяльності підприємства.

Існує багато різних підходів щодо впровадження контролінгу в систему управління підприємством. Спеціалісти, зайняті вивченням проблем впровадження контролінгу в діяльність підприємств, виділяють наступні підходи до перетворень в організації [3, 236]:

1) «малими кроками»;

2) «бомбометання»;

3) «планова еволюція».

Впровадження контролінгу за допомогою методу „малими кроками” передбачає невеликі перетворення в існуючій структурі управління з повільним просуванням до встановленої мети. Перевагою такого підходу є відсутність великого протистояння з боку колективу підприємства. Недоліком цього

підходу є невизначеність кінцевого терміну останнього етапу впровадження контролінгу, можливість зупинення впровадження.

„Бомбометання” передбачає інтенсивну швидку реорганізацію існуючої системи управління. В результаті застосування такого підходу виникає небезпека активного протистояння впровадженню контролінгу, але в той же час імовірне швидке впровадження механізму контролінгу в діяльність підприємства.

Підхід, що має назву „планованої еволюції”, має найбільш прийнятну форму для впровадження контролінгу в систему управління підприємством, оскільки використовує переваги вище означених методів впровадження контролінгу. Цей метод дає змогу знизити протистояння впровадженню контролінгу.

Отже, основними перевагами в створенні єдиної служби є:

– забезпечення керівництва повною, достовірною економічною інформацією;

– попередження, оперативне виявлення та усунення недоліків в роботі, «вузьких місць»;

– визначення резервів зниження собівартості продукції;

– оптимізація діяльності з точки зору аналітичних позицій;

– науково обґрунтовані нормативи;

– постійний характер контролю та система мотивації, що дисциплінує персонал.

Сучасний розвиток контролінгу в світовій практиці управління відбувається в умовах посилення ринкової орієнтації підприємства, що призводить до зростання значення управління і якісного перевороту в структурах і методах управління як до фактора зростання конкурентоспроможності підприємства, тому українським підприємствам треба сміливіше впроваджувати систему контролінгу, основною метою функціонування якої є своєчасний, систематизований збір інформації, її обробка, аналіз та підготовка для вищого керівництва з відповідним коментарем для прийняття остаточного рішення.

Список використаних джерел:

1. Аксентюк М.М. Роль контролера в управлінській діяльності/ М.М. Аксентюк //Актуальні проблеми економіки. –2006.–№ 9.–С.187–191.

2. Семенюк Н. О. Необхідність контролінгу як системи ефективного управління діяльністю підприємства / Н. О.Семенюк // Вісник Хмельницького національного університету . – 2010. – № 1. – С.39 – 41.

3. Калайтан Т.В. Контролінг: Навчальний посібник. – Львів: Новий Світ, 2008. – 252 с.

4. Кушнір І. М. Оцінка ефективності державного контролінгового регулювання економіки: зарубіжний досвіт і національні аспекти / І. М. Кушнір // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - N3. - С. 28-35.

5. Собкова Н.Д. Концептуальні ознаки контролінгу у фінансовій системі України / Н.Д.Собкова // Формування ринкової економіки : зб. наук. праць. Спец.-вип., присвяч. Міжнар. наук.-практ.конф. "Контролінг у бізнесі: теорія і практика". – К. : Вид-во КНЕУ, 2008. – 512 с.

6. Тарасюк М. В. Деякі аспекти впровадження контролінгу в управління торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - N 6. - С. 136-141.