Хорева Т.А.
Орловский
государственный институт экономики и торговли, Россия
Стратегическое планирование - это одна из
функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации
и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих
решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку
стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования,
организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и
направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами организации. Его задача - обеспечить
нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Не являясь
универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает
основу для успешной деятельности предприятия.
Сравнительный анализ
эффективности стал одним из основополагающих принципов деятельности компании,
позволив сформировать единую конкурентную корпоративную культуру.
Производственные издержки были снижены, а прибыли возросли. Сравнение
экономической эффективности в широком смысле на Западе обозначается термином
бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление показателей эффективности дает возможность
понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами
и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные
рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации
и выяснить преимущества слияния компаний [1].
Благодаря сравнительному
анализу осуществляется индикативное планирование в средне- (2-3 года) и
долгосрочной (3-5 лет) перспективах. Планирование на средне- и долгосрочную
перспективы на практике оправдано по удельным показателям, ставящим перед
предприятием задачу выйти на тот или иной рубеж производительности труда,
доходности капитала, фондоотдачи и т.д. Вместе с тем, при определении уровня
подобного рода необходимо иметь базу для сравнения.
Соответственно, строятся
инвестиционные программы, планируется численность персонала, намечаются
источники привлечения капитала и т.д. Таким образом, основным следствием
сравнительного анализа эффективности выступает информация, закладываемая в
стратегические планы компании. На практике предприятия подвергают анализу
важные для успеха показатели.
Бенчмаркинг представляет собой
не только инструмент сбора информации. Даже в ограниченном виде он дает
представление о собственных возможностях. Если в него вовлечено значительное
количество сотрудников компании, удается получить большое количество рационализаторских
предложений. Последние могут изменить не только тактические, но и
стратегические установки компании. Таким образом, бенчмаркинг способствует
формированию иного стиля работы, новой стимулирующей и конкурентной
внутрифирменной культуры. В зависимости от целей выделяются несколько
разновидностей бенчмаркинга: внутренний – сопоставление характера и качества
работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же
подразделения в течение определенного времени. Это – начальный шаг, который
предприятию надо сделать; конкурентный
– сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. На
практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей
частью стратегии бизнеса;
функциональный (на уровне отрасли) – оценка позиции компании в отрасли.
Это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с
аналогичными по характеру выполняемых работ организациями. Однако следует
проявлять осторожность при интерпретации данных, поскольку подобное
сопоставление может оказаться корректным не во всех случаях [2].
Возможно применение некоторых видов
бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли. Например, компания может
сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей
один и тот же бизнесс-процесс; так, гостиничная цепь может сравнивать
эффективность своей системы бронирования с авиакомпанией. Такого рода сопоставление
можно назвать бенчмаркингом процессов.
Цели бенчмаркинга состоят в следующем: определение
конкурентоспособности компании и ее слабых сторон; осознание необходимости
изменений; отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов; выявление
наилучших приемов работы для компаний данного типа; разработка инновационных
подходов к совершенствованию бизнес-процессов; содействие постановке «протяженных»
целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие;
разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и эффективности
работы; переориентация корпоративной культуры и ментальности.
Методология сравнительного
анализа эффективности предполагает выбор объекта для сравнения и системы
сопоставляемых показателей. В качестве объекта может выступать как реальная
компания данной отрасли (подотрасли), например, ближайший конкурент, так и некая
гипотетическая, воплощающая либо среднеотраслевые показатели, либо наилучшие достижения
отрасли.
Литература:
1. Зверев, А. Базовые промышленные
предприятия: оценка текущей ситуации [Текст] / А. Зверев // Экономист. – 2009.
– 3 1. – С. 19-26
2. Сибирская, Е.В. Теория и методология
формирования и оценки стратегий развития промышленного предприятия [Текст] /
Е.В. Сибирская // Рыночные ориентиры развития бизнеса монография / под ред.
проф. Н.И. Лыгиной. – Воронеж: «Научная книга». – 2009. – С. 28-56