Никитина Н.В, к.э.н., доцент

Керженцев Ф.А.

студент 5 курса Промышленно-экономического факультета

Самарский государственный экономический университет

Вопросы управления проектированием и производством наукоемкой продукции

Как известно, основные предметные функции менеджмента определяют содержание процесса управления наукоемкой продукцией и включают формирование целей наукоемкого производства, планирование наукоемкой продукции, организацию работ и контроль за осуществлением наукоемкой продукции, а также совершенствование наукоемкой продукции.

Инновационный процесс - это процесс преобразования научного знания в инновацию, то есть последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании.

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач наукоемкого проекта на определенный период. Цель в инновационном менеджменте - это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Процесс формирования целей составляет одну из важнейших процедур инновационного менеджмента. Он является исходным пунктом и составной частью всех плановых расчетов в инновационной сфере.

Планирование как функция процесса управления наукоемкой продукцией заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций наукоемкого производства в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования наукоемкой продукции состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам наукоемких проектов; определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ и обеспечение выполнения заданий, установленных на каждый период времени.

Необходимость планирования наукоемкой продукции и усиление ее роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связано с расширением масштабов и усложнением наукоемких проектов; многовариантностью и вероятностным характером наукоемкого производства; развитием специализации и расширением кооперации в сфере наукоемкого производства; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организаций за результаты инновационной деятельности.

Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, организации их согласованности деятельности.

Сущность функции организации состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития наукоемкого производства.

Организация наукоемкой продукции составляет одну из важнейших функций процесса управления нововведениями, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей всех звеньев. Организация обеспечивает рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов наукоемкого производства с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом отношении организация наукоемкой продукции выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться.

Контроль как предметная функция менеджмента является важным управленческим циклом в наукоемкой продукции и обеспечивает эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность контроля в управлении состоит в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

В системном представлении контроль выполняет функцию прямой и обратной связи в процессе управления наукоемкой продукцией: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления и обратно.

Совершенствование наукоемкой продукции вызывается разнообразием и изменчивостью потребительских запросов, а также складывающейся в мировой практике тенденцией к постоянному сокращению жизненного цикла продукции.

Наличие совершенствования наукоемкой продукции выступает обязательным условием завершенности и системного подхода в управлении.

Рассмотренные основные функции управления нововведениями и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему инновационного менеджмента. Каждая из пары взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующих в цикле «цель - средство». В первом контуре «цель -планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития. В противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре «планирование - организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые бы обеспечили безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. И, наконец, в третьем контуре «организация - контроль» в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих разногласий.

1. Систематизация поступающих идей.

2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта.

3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга.

4. Создание нового продукта.

5. Тестирование на рынке.

6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство. Охарактеризуем каждый этап.

Этап 1. Систематизация поступающих идей:

- сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации);

- сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, определении степени и размеров риска;

- сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта:

- определение возможностей и практической реализации идей;

- выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий;

- соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития;

- определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта:

- разработка программы маркетинга:

- техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта;

- определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств;

- оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж;

- определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции;

- наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции: технологических, машин и оборудования, сырья и материалов, кадрового персонала;

- сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок;

- анализ и оценка рентабельности производства новой продукции,

- разработка программы маркетинга по продукту.

Этап 4. Создание нового продукта:

- разработка конкретной программы развития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям фирмы;

- создание образца и проведение технических испытаний (проверка на экологичность, безопасность и пр.);

- определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.

Этап 5. Тестирование на рынке:

- тестирование на ограниченном рынке в течение не менее трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям (предоставление скидок с цены),

- выбор оптимальных каналов реализации;

- выбор средств и методов рекламы;

- организация технического обслуживания.

Этап 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (массовое или серийное) на основе программы маркетинга по продукту, отражающей:

- коммерческое обоснование нововведения: объем продаж, рентабельность продукции, степень удовлетворения спроса и потребностей, каналы и методы сбыта, наличие опыта в сбыте подобных товаров;

- известность и реноме фирмы на рынке, стабильность связей с покупателями и потребителями;

- производственные возможности: общая сумма инвестиций в массовое производство и сбыт, источники финансирования, предполагаемые результаты прибыльности и убыточности на расчетный период;

- соответствие нормативным показателям - стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта продукции;

- обеспечение патентной защиты нововведения.

Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий); реализация стратегий; стратегический контроль. Интеграция вышеуказанных фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того, чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что существующие формальные организационные структуры на предприятиях обычно недостаточно способны сконцентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий. Все они формировались на основе директивных плановых схем, которые разрабатывались в свое время НИИ труда для предприятий различных отраслей, типов производства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, количества и годовой выработки продукции на одного работника.

Однако для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы.

В современных условиях в зарубежных крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали между всеми уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

что успех инновационных технологий может во многом зависеть от системы управления, применяющейся на предприятии вообще и инновационными технологиями в частности.

Наиболее существенным для стратегического развития и выживания предприятия является рыночный риск. Количество и содержание этапов стратегии выведения нового продукта на рынок могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, основными среди которых являются: отраслевая принадлежность, позиция на рынке, поведение конкурентов, развитие технологии и многие другие. В то же время, есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формирования и осуществления стратегии выведения новинки на рынок.

Практика успешно развивающихся в инновационном плане компаний показывает, что процесс разработки новой продукции должен пройти пошаговую схему, состоящую из множества последовательных этапов. Основная цель такого подхода к выведению инновации на рынок заключается в тщательной проверке новинки на соответствие потребностям потребителя. Новинка, как правило, проходит такую последовательность этапов: генерация идей - отбор идей - разработка и проверка концепции - стратегия маркетинга - финансовый анализ - разработка продукции - пробный маркетинг - коммерциализация. При таком подходе к разработке новой продукции рыночный риск значительно снижается. Вместе с тем может возникнуть другая опасность, а именно: запоздалый вывод продукта на рынок. При последовательном подходе разработка и проверка концепции строится примерно по такой схеме. Сначала ведется научно-исследовательский поиск, который воплощается в некую идею. Затем в опытно-конструкторском отделе идея получает материальное выражение в форме некоторого продукта. После этого производственное подразделение проверяет техническую и промышленную обоснованность идеи. Здесь инновационная цепочка может не перейти в следующее звено, а снова вернуться в исследовательский отдел для проведения дополнительных научных испытаний ввиду производственной состоятельности. Этот процесс может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет и, оформленная новинка готова для выхода на рынок, она может оказаться уже устаревшей. Избежать подобной ситуации можно при применении параллельного подхода к разработке инновации.

Некоторые компании в целях сокращения времени предпринимали попытки ввода принципа «одновременной разработки товара» функциональными подразделениями. Так, когда компания Ford изменила последовательность рассмотрения проекта и направила его параллельно в технический и финансовый отделы, экономия времени составила три с половиной месяца.

На этапе поиска инновационных технологий и последующего отбора наиболее перспективных идей закладывается основа наукоемкого проекта.

Практика показывает, что в процессе отбора совершаются, как правило, две ошибки. Можно остановиться на проекте, который окажется неэффективным, либо отказаться от действительно перспективной идеи. Для минимизации подобного риска необходимо рассмотреть как можно больше идей. В этом случае риск неудачи окажется меньше. Источниками идей могут быть: потребители, оптовые покупатели, поставщики, конкуренты, производственники, маркетологи, технологи, специализированные инновационные организации. При этом основная задача заключается в обеспечении соответствия будущего проекта и последующей его интеграции в общую стратегию развития предприятия. Идея должна отвечать также социальным, экологическим, культурным и другим стандартам. Результатом этапа отбора идей должна стать постановка стратегической цели, которая будет являться составной частью корпоративного стратегического плана.

Для достижения поставленной цели необходимо сначала осуществить тщательный нефункциональный анализ, затем провести совместную проверку полученных результатов и дать оценку выдвинутой концепции. Основная задача этого этапа заключается в правильном позиционировании будущего товара, т.е. определении места наукоемкого товара в ряду существующих. Позиционирование осуществляется с целью уяснения потенциальных возможностей выхода с наукоемким товаром на рынок. Параллельно финансовые структуры предприятия осуществляют поиск источников инвестиций, осуществляют анализ риска и оценивают размеры необходимых вложений. Размер инвестиций определяется совместно с НИИ и производством. На основании проведенного исследования осуществляется сначала совместная с руководством проверка выдвинутой концепции и, в случае её утверждения, постановка тактических задач по апробации наукоемкого продукта.

Если принимается решение о продолжении реализации наукоемкого проекта, то начинается разработка бизнес-плана. На этом этапе особое внимание необходимо также уделить проведению не только маркетинговых исследований, но и патентно-правовой экспертизе. Согласно законодательству, разработка или приобретение интеллектуальной собственности приравнивается к основным средствам производства, которые можно внести в уставный капитал. В практике были случаи, когда права на использование интеллектуальной собственности служили основанием для выпуска акций и вели к увеличению посредством этого рыночной стоимости самого предприятия. Более того, если сразу не уделить достаточного внимания защите своей конкурентной позиции на рынке и не защитить свою технологию патентом, то впоследствии это может привести к сокращению валового дохода от вложений инвестиций, так как конкуренты могут воспользоваться вашей технологией. Кроме технологии необходимо зарегистрировать также и торговую марку во избежание в будущем обвала подделок. Финансовому подразделению, в свою очередь, необходимо привести все расчеты в соответствие с требованиями оформления бизнес-плана. При этом особое внимание следует уделить издержкам, которые предприятие понесет в случае неудачи наукоемкого товара на рынке. На этапе контроля анализ перспектив наукоемкого проекта проводится совместно с потенциальными инвесторами.

Если наукоемкий проект окончательно утверждается, то начинается этап разработки торговой марки, сертификация и стандартизация производства продукции, осуществляется закупка необходимого оборудования. Здесь нельзя ошибиться с поставщиком производственной линии, так как от её качества будет зависеть качество продукции. Кроме того, станки и оборудование приобретаются на достаточно длительный срок, и весь этот период предприятию предстоит работать с производителем оборудования, который в дальнейшем станет поставщиком запасных частей и комплектующих изделий. Частые поломки означают частые простои. Поэтому, к выбору оборудования необходимо подходить стратегически и очень осторожно.

Мы уже отмечали, что процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Всей проектной группе следует решить где, когда и при каких обстоятельствах лучше представить новый товар. При этом за основу следует взять концепцию адаптации потребителей.

На основании первых полученных данных по реальным продажам рассматриваются различные возможности дополнительного сегментирования. Так, «группа средств по уходу за ребенком Johnson,s baby» со временем начала представляться на рынке, как «группа средств по уходу за кожей для всей семьи». Бумага для записей на клейкой основе была изобретена как изделие промышленного назначения, однако свою популярность этот товар завоевал на потребительском рынке. Поэтому, первых неудач не стоит бояться.

Завершается работа над наукоемким проектом перераспределением полученной прибыли в другие проекты. Действуя по такому принципу, предприятие, во-первых, обеспечивает себе постоянное обновление ассортимента товарной номенклатуры. Во-вторых, поддерживает высокую прибыльность товаров текущего ассортимента. В-третьих, посредством инновационного портфеля распределяет экономический риск.

Таким образом, мы рассмотрели процессы, связанные с организацией инновационной деятельности на предприятии и выведением наукоемкого товара на рынок, и можно сделать следующие основные выводы:

1. В условиях современной конкуренции, сокращения жизненного цикла товаров и услуг, развития новых разнохарактерных технологий одним из основных условий формирования конкурентной стратегической перспективы промышленного предприятия все больше становится его инновационная активность.

2. Предприятия, которые формируют стратегическое поведение на основе инновационного подхода, то есть главной целью стратегического плана ставят освоение новых технологий, выпуск наукоемких товаров и услуг, имеют возможность завоевать лидерские позиции на рынке, сохранить высокие темпы развития, сократить уровень издержек, добиться высоких показателей прибыли.

3. Эффективность проведения инновационных разработок зависит от состояния инновационного потенциала предприятия, основу которого составляют интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, инфраструктурные и другие ресурсы. Для постоянного внедрения наукоемких товаров или новых технологий предприятия могут создать собственное инновационное подразделение. Актуальность использования такого подхода обусловлена рядом причин, в том числе: проблемами научно-технического комплекса, экономией ресурсов, повышением эффективности конечного результата.

4. При разработке и выведении наукоемкой продукции на рынок необходимо использовать научные методы и подходы: портфельный анализ, комплексный и параллельно-последовательный подходы и другие. В противном случае они будут утверждаться к реализации, будучи недостаточно аргументированными.