Булекбаев В.Е.,

Докторант программы PhD

КазЭУ им.Т.Рыскулова

СТРАТЕГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КАК БАЗА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ РУКОВОДСТВА СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА

Реструктуризация инвестиционного портфеля ведется не только в направлении определения приоритетных направлений, объемов инвестиций, но и в формировании соответствующих структур, наиболее подходящих организационно для контроля конкретных инвестиционных потоков. Для создания конкретных инвестиционных подразделений необходимо взвесить не только объемы свободных денежных средств, использование которых возможно в инвестиционных целях, и их структура и наполнение в обозримой инвестиционной перспективе, но и возможность кредитного добора финансовых ресурсов для завершения необходимых программ в случае реализации пессимистического кризисного сценария по притокам.

Реструктуризация профильных активов холдинга. В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом необходимости, востребованности и эффективности. В условиях кризиса требуется большее внимание к роли конкретных структурных подразделений холдинга в совокупном финансовом результате. Кроме того, кризис может существенно повлиять на загрузку тех или иных дочерних компаний, а значит, отношения однозначно необходимо переводить в иную форму взаимодействия.

Руководство любого строительного холдинга может определить для себя некую конфигурацию инвестиционного профильного портфеля, который оно хотело бы видеть в результате антикризисной реструктуризации и в любом ином случае. Перераспределение нагрузки по возврату инвестиций и получению прибыли в кризисных условиях становится задачей обязательной и необходимой для выживания любой строительной корпорации. Сформированный в результате реструктуризации оптимизированный пакет корпоративных инвестиций позволит точнее увидеть пути реструктуризации бизнес-модели, поскольку ее придется подстроить под загрузку наиболее эффективных компаний и под обеспечение сохранности всего бизнеса в будущем.

Другим вариантом реструктуризации профильных активов является изменение типа холдинга в сущности. В частности, переход от стандартных вертикальных холдингов девелоперского типа или конгломерационных промышленно-строительных холдингов к гибкой модели ЕРС-холдинга может существенно облегчить выживание в условиях кризиса и принести свои дивиденды после его окончания, о чем будет сказано ниже.

Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствии с базовым инвестиционно-строительным процессом. Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.

Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга:

- аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда;

- возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица;

- возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра;

- возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта;

- возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и имеет другие явные плюсы;

- в определенной мере кризис даже может способствовать оптимизации бизнес-структуры строительного холдинга, например, в таких условиях выгоднее создать отдельные центры человеческих и технических ресурсов, выделив их в отдельные юридические лица и обязав работать на все предприятия и подразделения холдинга.

Реструктуризация бизнес-модели и портфеля рыночного присутствия. Реструктуризация профильных активов холдинга не должна сопровождаться только представленным выше механизмом — в ее основе должно быть четкое понимание изменений портфеля заказов и самой бизнес-модели холдинга. В условиях кризиса меняются не только объемы работ в уже заключенных контрактах, происходит и остановка финансирования по отдельным объектам строительства, сдвижка графиков строительства и финансирования в сторону продления и установки более поздних сроков окончания работ. Все это влияет на загрузку существующих подразделений холдинга и вполне может привести к временному отсутствию загрузки. В этих условиях корректировка бизнес-модели - наиболее полезная процедура, которая позволит перенести поток выручки с рисковых объемов работ на безусловно обеспеченные. Например, для некоторых холдингов логично перенести нагрузку на сервисные подразделения, для промышленно-строительных холдингов самое время заняться восстановительным ремонтом собственных производственных мощностей с привлечением собственной же рабочей силы строительных подразделений. Так же вероятно смещение бизнес-модели в сторону высвобождающихся рыночных ниш, которые могут возникнуть в результате кризисных деформаций. Часть строительных компаний так или иначе будет концентрироваться только на аффилированных контрактах, гарантирующих их существование и выживание, поэтому рисковые сектора в определенной мере будут привлекать новых исполнителей. Именно на таких открывающихся возможностях в условиях кризиса следует концентрироваться для будущего рывка в развитии [2].

Изменение портфеля рыночного присутствия отражается в перемещении от более рисковых и занятых ниш к новым перспективным рынкам, которые могли бы в условиях кризиса решить не только задачу сохранения компании, но и будущего расширения компетенций холдинга. Не хотелось бы в рамках настоящей статьи оценивать конкретные проекты, но очевидно, что в условиях резкого снижения объемов строительства жилой и офисной недвижимости может высвободиться большое число рабочих и инженерно-технического персонала. В этих условиях важно определить те направления, которые будут однозначно востребованы даже в условиях кризиса и финансирование которых не будет остановлено ни на минуту. Например, строительство спортивных объектов к Азиаде потребует серьезной консолидации трудовых и технических ресурсов, что однозначно позволяет наметить тенденции в географической реструктуризации рыночного портфеля. Кроме спортивных объектов есть еще несколько крупных объектов, где будут востребованы строительные ресурсы холдингов любого типа, и общестроительные подразделения и специализированные компании. Все эти объекты должны быть вовлечены в орбиту интересов любого строительного холдинга в кратчайшие сроки.

Вместе с тем следует учитывать и тот стратегический момент, что общая направленность на финансово обеспеченные рынки может привести к потере новых контрактов, которые в любом случае будут появляться по мере ослабления кризиса. В этом случае те строительные холдинги и компании, которые имеют серьезный финансовый ресурс выживания, скорее примут стратегию выжидания после, естественно, существенной оптимизации издержек и приостановки большинства инвестиционных программ. Понятно, что первым эффектом от кризиса станет перераспределение собственности, которое потребует определенное время для осмысления и корректировки инвестиционных планов у большинства Заказчиков. Как раз к этому моменту финансовые ресурсы достигнут вершины в валютной доходности и взоры инвесторов вновь устремятся на реальный рынок. Те строительные холдинги и компании, которые сохранят ресурс динамичности, смогут получить доступ к тем рынкам и объектам, которыми они в других условиях не стали бы заниматься даже теоретически.

Обстоятельный анализ этой темы позволяет сделать следующие выводы:

- стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любого строительного холдинга, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии;

- каждый строительный холдинг должен разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла холдинга;

- стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства строительного холдинга и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур;

- разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование строительного холдинга по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска;

- строительный холдинг должен разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации строительного производства;

- наличие алгоритма рейтинговой оценки предприятий, входящих в структуру любого строительного холдинга, является обязательным условием при проведении реструктуризации, тем более в условиях кризиса;

- разрабатываемые программы реструктуризации строительного холдинга должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.

Использованная литература.

1. Зубарев А.А. Формирование эффективной инвестиционной политики в макро- и микроэкономических системах в условиях рыночных отношений. – СПб.: Изд-во СПбГУЭф, 1998. – С. 11

2. Бочаров В.В., «Инвестиции. Инвестиционный портфель. Источники финансирования. Выбор стратегии», С.-П., «Питер, 2003