Аязбаев Н. Н.,

Докторант программы

DBA МАБ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КАПИТАЛИЗАЦИЕЙ БАНКОВ

Организационный механизм управления капитализацией банков представляет собой сложную систему, которая предполагает наличие организационных инструментов воздействия на деятельность банков через органы как государственного, так и внутрибанковского управления.

Представляется, что основным назначением организационного механизма управления капитализацией банков является формирование и усиление организационного потенциала банков как составляющей ресурсов управления, которые оказывают влияние на факторы производства.

Для организации эффективного управления капитализацией банка, необходимо применить наиболее адекватную систему оценки эффективности управления капитализацией банковского учреждения. Большинство систем оценки эффективности управления капитализацией банка базируются на статистических отчетах банковского учреждения. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику банка, а не на стратегию.

Следует отметить следующие недостатки традиционных систем оценки:

- видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию, менее 40 % управляющих среднего звена и 5 % работников низшего уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии;

- задачи, достижения и инициативы работников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым статистическим отчетом. Только 50 % управленцев, 20 % управляющих среднего уровня и 10 % работников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на использование стратегии;

- обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45 % управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее одного часа в месяц [1].

Практика ряда зарубежных и отечественных банков наглядно показывает непригодность традиционных систем стратегического управления капитализацией банков, базирующихся на оценке исключительно финансовых показателей. Для того, чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является система Ballanced Scorecard или BSC, как назвали ее авторы [2], которая, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности банковского учреждения.

В то же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность вкладчиков, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха банка. Необходимо отметить, что основное назначение данной системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия управленческих решений по управлению капитализацией банка. BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления капитализацией банка и может выступать в качестве ее основного ядра.

Данная система используется как основной инструмент управления капитализацией банка, дающий возможность устанавливать индивидуальные и общие цели, доводить их до сведения работников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь.

BSC переводит миссию и общую стратегию банка в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций управляющие могут ответить на следующие важные вопросы:

- каким банк представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов);

- каким банк представляется своим клиентам? (проекция маркетинга);

- какие бизнес-процессы банк должен улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция бизнес-процессов);

- может ли банк продолжать свое функционирование, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих BSC. Финансовые результаты - это основной критерий оценки текущей деятельности банка. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение собственного капитала банка, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности управления капитализацией банка в рамках данной проекции.

В рамках проекции маркетинга управленцы определяют ключевые сегменты рынка, на которых банк намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих услуг. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности управления капитализацией банка и показатели, их оценивающие. Основными двигателями эффективности управления капитализацией банка в данной проекции являются: удовлетворенность клиентов, приобретение новых инвесторов, доля рынка в целевых сегментах и т. д.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества банка. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения банка, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворения клиентов. После того, как бизнес- процессы выявлены, определяются характеризующие их двигатели и разрабатываются показатели эффективности управления капитализацией банковского учреждения. При этом выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности управления капитализацией, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Поэтому инновационные проекты являются двигателями будущей эффективности управления капитализацией и должны рассматриваться в этой проекции системы.

Проекция обучения и роста определяет инфраструктуру, которую банк должен построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Необходимо отметить, что рост и развитие банковского учреждения выступают результатом взаимодействия человеческих ресурсов, систем и организационных процедур.

Эффективность управления банком определяется не величиной полученной прибыли и коэффициентами на ее основе, а величиной прироста стоимости бизнеса, что положило начало применению в современной практике методов оценки стоимости. Каждый метод имеет свои достоинства и недостатки. Выбор метода зависит от конкретной ситуации. Однако, общим для всех инструментов финансового менеджмента, является единый базовый принцип корпоративных финансов: стоимость банковского учреждения определяется денежными потоками, которые он способен генерировать в будущем, дисконтированными по требуемой инвесторами ставке доходности с учетом возможных рисков. А новая стоимость создается тогда, когда отдача на инвестированный капитал превышает доходность от альтернативных вложений с таким же риском. Это основной идеологический принцип инвестора. Отсюда прирост стоимости - главный критерий эффективности управления капитализацией банка, а рост стоимости - главная цель стратегического управления капитальной базой банка.

Дееспособность системы управления капитализацией банка зависит от степени ее организованности, что возможно при соблюдении таких условий:

- существует четкая структура системы, определяющие ее принципы;

- имеется качественно разработанная и отвечающая интересам всех заинтересованных лиц система целей;

- определен порядок взаимодействия каждого элемента системы, и разработана цепь бизнес-процессов, обеспечивающая достижение целей;

- созданы система показателей и методика их расчета, оценивающая степень достижения каждой цели;

- разработана система мотивации персонала к достижению целей;

- обеспечена адекватная информационная поддержка;

- установлена взаимосвязь с системой более высокого уровня.

Таким образом, система бизнес-процессов призвана обеспечивать оптимальную работу всех подсистем банковского учреждения. Система взаимосвязанных показателей, основывающаяся на концепции максимизации стоимости, оценивает успешность достижения поставленных целей и определяет конкретный вклад каждого в общих целях бизнеса. Установить прямую зависимость вознаграждения от результатов позволяет система мотивации. Понятно, что каждая из названных систем не может работать эффективно без интеграции в систему стратегического управления капитализацией более высокого порядка.

Система сбалансированных показателей (BSC) - система стратегического управления банком, ставит своей целью интеграцию потенциалов всех составляющих ее элементов. BSC позволяет устранить противоречия между стратегией и тактикой управления капитализацией банка. Правильно организованная структура BSC позволяет банку выявить многообразие связей и порядок взаимодействия всех элементов системы, определить роль, место и значимость каждого из них. Организационная структура позволяет вычленить все факторы существования системы, понять механизм ее функционирования и связи с системами высшего уровня.

Организационную структуру BSC характеризует совокупность мероприятий, которые она должна выполнять. Система взаимосвязанных функций раскрывает содержание обособленных видов управленческой деятельности, устанавливает взаимодействия субъекта и объекта управления, определяет последовательность действий. Система условно делится на три взаимосвязанных блока: вход, ядро, выход. Так как управление капитализацией банка - непрерывный процесс, а поддержание стратегического соответствия должно носить постоянный характер, объективно необходим замкнутый информационный цикл.

Ситуационный анализ - это отправная точка, на основе которой при помощи определенной методики формируется (уточняется) миссия банка как его основная цель. В нашем случае миссия развивается в системе целей, являясь основой для ее разработки методом декомпозиции до необходимого уровня детализации. Это сложный процесс, который также имеет свою методику разработки и ряд методов вертификации.

Далее разрабатывается модель основных и вспомогательных бизнес- процессов верхнего уровня - так, как это есть в данный момент. На практике часто делают попытки создать детальные модели процессов тактики, какими они должны быть, чтобы соответствовать целям. Но опыт показывает, что, во-первых, радикальные изменения в процессах могут вызвать обратный эффект, во-вторых, для моделирования процессов требуется высокая квалификация сотрудников, в-третьих, это дорого. Реинжинирингом процессов следует заниматься в ходе эксплуатации BSC, когда заложена основа создания обучающейся организации.

Процесс верхнего уровня детализируется на подпроцессы, каждый из которых подробно описывает: какие ресурсы используются на входе, кто и какие действия осуществляет, как организован обмен информацией и какие документы для этого используются, каков выход. Эффективность каждого процесса и подпроцесса измеряется отдельным показателем. Модель бизнес-процессов верхнего уровня и система целей позволяют владельцам процессов и ответственным за достижение конкретных целей добиться соответствия организационной структуры целям и процессам. Так устанавливается взаимосвязь между процессами и организационной структурой.

Очевидно, что коммерческий эффект от внедрения BSC проявляется в приросте результирующих показателей и, прежде всего, в увеличении стоимости банка, т. е. его капитализации.

Резюмируя, отметим, что для устойчивого управления капитализацией банков необходимо создание системы управления капитализацией банков, которая бы обеспечивала постоянное, целенаправленное, скоординированное и комплексное воздействие на условия управления капитализацией банковских учреждений. Создание такой системы должно опираться на имеющийся опыт, ресурсы и организационные структуры, заинтересованные в увеличении капитальной базы банков. К созданию такой системы или отдельных ее элементов необходимо подходить с позиций достижения максимального конечного эффекта с минимальными ресурсными затратами.

Литература.

1. Модиньяни Ф. Сколько стоит фирма? / Ф. Модиньяни, М. Миллер. - М.: Дело, 2004. - С. 101

2. Norton D. Putting Ballanced Scorecard to Work / D. Norton, R. Kaplan // Harvard business Review. - September - October. - 1993