Шпонько В.І., к.т.н.,
доцент
Криворізький технічний університет
Бурлакова Ю.М.
Криворізький
економічний інститут ДВНЗ
«Київський
національний економічний університет ім. Вадима Гетьмана»
ЗАСТОСУВАННЯ ЯПОНСЬКОГО ДОСВІДУ ЯК
ЗАСІБ СТВОРЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Перехід
України до ринкової економіки вимагає значних, соціально орієнтованих, змін в
процесі ведення бізнесу. Реорганізація системи управління персоналом набуває
особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр
питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахувати особистісний фактор при
побудові якісно нової моделі управління трудовими ресурсами.
Система
управління персоналом на вітчизняних підприємствах має ряд недоліків:
відсутність гарантій зайнятості; заборгованість та несвоєчасна виплата
заробітної плати; недосконала система пільгового забезпечення та кар’єрного
росту; неефективна діяльність служби охорони праці [2].
Недоліком
вітчизняного управління є невпевненість працівників у завтрашньому дні: 36,7%
опитаних працівників не впевнені у тому, що втримаються на своєму робочому
місці протягом найближчих 12 місяців; рівень тих, хто не визначився високий –
це кожен третій респондент (діаграма 1).
Діаграма 1
Рівень впевненості українських
працівників у збереженні місця роботи, %
Забезпечуючи
значний рівень задоволеності працівників характером роботи (66,3%) та
можливістю вдосконалення професійних навичок (47,9%), вітчизняні підприємства
мають значні недоліки в системі оплати праці, пільговому забезпеченні
працівників, а також в системі кар’єрного росту. Так, задоволеність працівників
рівнем пільг складає 23,6%; зарплатою – 27,3%; кар’єрним ростом – 33,2% (діаграма
2).
Діаграма 2
Рівень задоволеності українських
працівників роботою, %
Більше
половини (53,0%) зайнятих у галузях економіки вважають, що їм притаманна
пристосовницька поведінка, тобто пасивне очікування змін, прагнення утриматися
на робочому місці за мізерну плату; 12,5% думають, що їм властива активна поведінка; на протестну поведінку
зважується 2,2% робітників; стосовно партнерської поведінки, то 32,3% опитаних
вважає, що вона їм притаманна (діаграма 3).
Діаграма 3
Поведінка робітників
підприємства, %
Більшість
(74,3%) респондентів відмітили наявність на своєму підприємстві чи в установі
служби охорони праці; 12,2% вказали на її відсутність, а 13,5% не знали
відповіді на питання. Між тим, оцінили роботу цієї служби як дуже ефективну та
ефективну відповідно 5,2 та 39,7% .
Таким
чином, говорячи про побудову якісно нової моделі управління трудовими
ресурсами, слід зазначити, що сучасні вітчизняні підприємства потребують
вдосконалення в даній сфері.
На нашу
думку, ефективним заходом щодо покращення кадрової політики українських
підприємств повинно стати застосування японського досвіду управління. Наведемо
найголовніші ознаки японського управління компанією.
Забезпечення
гарантії зайнятості та створення умов довіри. Керівники японських підприємств
вважають, що стабільність колективу дозволяє покращити мотивацію робітників,
закріпити почуття спільності, допомагає вчитися у досвідчених робітників
(гуртки якості, раціоналізація).
Забезпечення
постійної присутності керівництва на виробництві. Керівник повинен контролювати
виробничий процес і усувати труднощі прямо на місці. Непомічена керівником негативна
подія може спричинити хронічне почуття апатії до виникаючих труднощів серед
робітників, а також може призвести до безвідповідальності.
Гласність
та корпоративні цінності. Усі рівні управління та робітники користуються
загальною інформацією про політику та діяльність фірми. Постійні наради з
цілеспрямованою інформацією покращують взаємовідносини та впливають на
продуктивність. Знання проблем виробництва розвиває у працівників почуття
загальної відповідальності.
Забезпечення
управління, що базується на інформації. Збирання достовірних даних, їх
систематичний аналіз та використання - підвищують економічну ефективність
виробництва та якісні характеристики продукції.
Управління,
орієнтоване на якість. Усування випуску товарів з дефектам забезпечується
підтриманням суворого контролю якості, що розповсюджується на машини та
обладнання, шаблони та інструменти. В цих цілях використовується інформація про
дефекти в кінцевій продукції та у вузлах і комплектуючих виробах на конвеєрі.
Така увага до якості здійснюється задля того, щоб споживач не втратив довіри до
товарів даної компанії. Цієї ідеології притримуються усі робітники компанії.
Підтримання
чистоти і порядку. Керівник повинен встановити таку дисципліну, яка б слугувала
гарантією контролю якості та підвищувала б продуктивність завдяки увазі до
чистоти і порядку. Адже, якщо працівники не приучені до порядку та чистоти,
вони будуть псувати техніку і контроль якості стане неможливим.
Забезпечення
ототожнення працівників з корпорацією – запорука міцної моралі та високої
ефективності. В Японії як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації.
Кожен робітник певен, що він – важливий та необхідний член своєї компанії і що
її доля лежить на його плечах. Зазвичай, японський робітник працює дуже багато
для своєї компанії – це один із проявів ототожнення себе з фірмою. Багато
японських робітників навіть не використовують повністю відпустку, що
оплачується компанією, частково через переконання в тому, що їх борг -
працювати, коли компанія цього потребує.
Інтенсивне
спілкування. Даний захід здійснюється шляхом проведення офіційних зустрічей:
ранкових мітингів, цехових зборів та зборів малих груп (гуртків якості та
ритуальних груп); розповсюдження неформальних зв’язків між службовцями.
Система
ефективної заробітної плати (система заробітної плати у відповідності з
трудовою кваліфікацією). Заробітна плата в Японії складається із щомісячної
заробітної плати та виплати бонусів два рази на рік (літні бонуси – в кінці
червня - в розмірі 2-3 середньомісячних зарплат; та зимові бонуси – в кінці
грудня – дещо більше, ніж літні). Сума бонусів визначається трудовим
контрактом, і японські робітники розглядають її як частину заробітної плати.
Система
додаткових пільг. Крупні японські корпорації сплачують витрати працівників на
дорогу до підприємства; надають своїм працівникам позики на купівлю житла; сплачують
більшу частину лікарняних витрат та ін.
Система
найму та просування. Службовці, що
показують кращі результати, легко просуваються по службі. Управлінці, зазвичай
відбирають кандидатури всередині компанії. І лише якщо кваліфікованого
кандидата не знайдено, відбір здійснюється на стороні. Такий порядок пов'язаний
із системою трудового стажу та з одвічним наймом, але просування здійснюється в
цілому по здібностям кандидата.
Освіта
і навчання. Японські компанії навчають та дають освіту своїм службовцям. Загальним
є підвищення кваліфікації без відриву від виробництва, на робочих місцях. Також
японські корпорації посилають службовців у навчальні центри, на семінари поза
компанією, в університети та ін.
Участь робітників в управлінні. Першою
формою участі робітників в управлінні є створення гуртків якості, які
займаються управлінням якістю та підвищенням продуктивності. Друга форма - формування
плану пропозицій (надання можливості
робітникам висловити свої зауваження та пропозиції щодо вдосконалення виробництва
у письмовій формі за допомогою «ящиків пропозицій»). Авторам вдалих пропозицій
компанія виплачує винагороду.
Укрупнення технологічних операцій (УТО) та підвищення
різноманітності роботи. Система УТО (перехід від однофункціонального до багатофункціонального
використання робітників) дозволяє значно зменшувати частку бракованих виробів,
та збільшує продуктивність. Програма підвищення різноманітності роботи надає
робітникам права вибирати специфіку роботи, графіки виробництва, елементи
системи контролю якості, витрат, безпеки, визначати необхідність понаднормових
робіт та ін.
Зрозуміло, що японські етичні
норми не можуть у незмінному вигляді переноситись на нашу практику. Але
очевидно, що гуманізм менеджменту, виховання культури колективізму, відповідальності
не можуть не стати предметом детального вивчення вітчизняних менеджерів.
Література:
1. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ./ Под ред. Я.
Мондена и др.; Науч. ред. и авт. предисл. Д.Н. Бобрышев. – М.: Экономика, 1989.
– 262 с. – ISBN 5 – 282 – 00471 - 2
3. http://japantoday.ru/index.php?dn=calendar&m=6