Организационная культура предприятия как фактор управления конфликтным поведением персонала

Психология и социология/14. Кадровый менеджмент

Д. психол. н. Захарова Л.Н., соискатель Леонова Е.С.

Нижегородский государственный университет им.Н.И. Лобачевского, Россия

Организационная культура предприятия как фактор управления конфликтным поведением персонала

Управление конфликтами является важной составной частью профессиональной компетентности менеджера. Менеджер в своей работе может столкнуться с необходимостью управления самыми разными конфликтами: межличностными, трудовыми, межэтническими и пр. Но особую значимость в менеджменте имеют организационные конфликты. Они характеризуются тем, что объективно или субъективно, адекватно или ошибочно одни участники организационной деятельности воспринимают других как намеревающихся или реально осуществляющих реализацию своих интересов за счет их ресурсов.

Такое восприятие и его интерпретация персоналом порождают различные стратегии конфликтного поведения, которые могут иметь как развивающий конструктивный, так и разрушающий совместную деятельность характер [1], [3]. Важными особенностями организационных конфликтов является то, что, они начинаются как конфликт функциональных ролей, а трансформируется в конфликт личностей. Они проявляются и как конфликты людей, и как конфликты структур. Организационные конфликты обычно продолжительны во времени и характеризуются неявностью, скрытостью. Такие конфликты имеют тенденцию количественного роста в условиях организационных изменений [1]. Эти особенности организационных конфликтов обуславливают необходимость управления ими на всех этапах развития с тем, чтобы максимально предупредить их негативное влияние на трудовую жизнь персонала и эффективность предприятия в целом. Успешное управление конфликтами может быть основано только на достоверном научном знании их природы, детерминации и механизмов развития.

Современная конфликтология прошла значительный путь в исследовании природы и механизмов конфликтов. Вместе с тем практически неисследованной остается зависимость организационных конфликтов от социально-психологического контекста их возникновения и развития. Таким контекстом является организационная культура (ОК) предприятия. Организационная культура это - не только социально-психологический контекст трудовых отношений и организационный феномен, но и косвенный системный метод управления персоналом. Поэтому исследование роли ОК в возникновении и развитии конфликтов может не только расширить научные представления о конфликтах как особой форме социальных отношений, но и дать возможность оптимизации управления ими с учетом специфики организационной культуры предприятия.

Проведено эмпирическое исследование конфликтного поведения на предприятиях с разными типами организационной культуры. Эмпирическую базу исследования составили 10 предприятий. Для анализа в данной статье выбраны два с принципиально разными типами организационных культур. Одна организация – детская поликлиника со средним рейтингом привлекательности для пациентов. Вторая – успешная компания в области IT-технологий. В качестве методов использовались экспертная оценка типов конфликтов (межличностный или организационный), наблюдение проявлений ОК; метод организационной диагностики ОК [2], метод оценки и самооценки стиля поведения в конфликтной ситуации К.Томаса. Результаты представлены в таблицах 1 и 2.

Анализ результатов. Конкретные данные, полученные в эмпирическом исследовании, не только подтвердили гипотезу, но и позволили углубить знания о характере конфликтов, имеющих место в ОК иерархического и рыночного типа.

Актуальные и предпочтительные для сотрудников компаний типы ОК

Табл.1

Испытуемые

Тип ОК

Клан

Адхократия

Рынок

Иерархия

Поликлиника

20,1

49,7

7,5

18,4

18,7

7,8

53,7

24.1

Soft

18,1

23,3

26,1

27,6

40,3

35,5

15,5

13.6

В табл.1,2: А - актуальное, П – предпочтительное состояния ОК; У – достоверность различий по критерию Уайта; W - достоверность различий по критерию Вилкоксона; * - p ≤ 0.05; ** - p ≤ 0.01. И - оценка исполнительским персоналом представленности конкретного типа поведения в конфликте; М - оценка менеджментом представленности конкретного стиля поведения в конфликте; Представленность того или иного стиля поведения дана в баллах с минимумом в 0 баллов и максимумом в 12 баллов.

Представленность стилей поведения в конфликте в компаниях

с разными типами ОК

Табл.2

Тип ОК	Типы поведения в конфликте
	соперничество		сотрудничество		компромисс		избегание		приспособление
	И	М	И	М	И	М	И	М	И	М
И	1.6	7.8	6.4	3.8	7.1	5.7	6.9	7.4	8.0	5.3
Р-А	3.5	3.5	5.4	8.8.	8.3.	8.1.	7.6	7.3.	5.2.	4.3
W	*	**	*	**	-	*	-	-	*	-

Как следует из данных табл.1, в условиях иерархической ОК большая часть исполнителей (70%) желают изменить ОК на клановую. Недовольство существующим типом ОК уже косвенно свидетельствует о наличии серьезных конфликтов. Исполнители практически отвергают собственное участие в конфликтах (Табл.2), о чем свидетельствует показатель типа поведения в конфликте по типу «Соперничество» - 1.6. Вместе с тем менеджеры оценивают тот же показатель как – 7.8. Это свидетельствует о желании исполнителей скрыть существующие конфликты. Менеджер же воспринимает их обостренно. Не случайно, менеджмент оценивает представленность сотрудничества показателем в два раза меньшим, чем исполнители, т.к. реально оценивается здесь не деловое сотрудничество, а достижение баланса в межличностных отношениях. Исполнители нередко чувствуют себя избегающими конфликта и стремящимися пренебречь своими интересами ради его недопущения или прекращения (показатели 6.9. и 8.0 соответственно, табл.2). Менеджмент расценивает представленность таких проявлений иначе. Если избегание им признается, то присутствие стратегии приспособления менеджмент оценивает значительно ниже – 5.3. Таким образом, конфликтное поведение в условиях иерархической культуры характеризуется высоким уровнем скрытых конфликтов, направленных против менеджмента. Невозможность открытого конфликта порождает проекцию конфликтных отношений на равностатусных коллег, что делает организационную жизнь еще более субъективно тяжелой. Понятно, что такие скрытые конфликты имеют деструктивный характер, поскольку, с одной стороны, не обеспечивают содержательное раскрытие и анализ имеющихся производственных противоречий, а с другой, – вызывают высокий уровень негативной напряженности между всеми участниками производственного процесса: между исполнителями и между исполнителями и менеджментом. Экспертные оценки свидетельствуют о том, что имеющиеся конфликты исполнителей носят не организационный, а межличностный характер, хотя в значительной мере, они спровоцированы организационными ситуациями (премия, график отпусков, время дежурств и пр.), к урегулированию которых персонал не имеет доступа. Все это вызывает устойчивое желание изменить ОК по клановому типу, где в основе культуры лежит ценность поддержания хороших отношений между участниками организационной деятельности.

Принципиально иная ситуация складывается в условиях рыночной ОК. Сотрудники компании не только желают сохранить имеющийся тип культуры, но и несколько усилить адхократический компонент, что обеспечит компании дополнительные конкурентные преимущества. Вместе с тем, понятно, что количество противоречий при реализации такого вектора развития может возрасти, поскольку сам тип адхократической культуры предполагает столкновение мнений при разработке творческих решений. И противоречия в творческом процессе очень часто носят конфликтный характер. В целом, конфликтный стиль поведения при разрешении противоречий оценивается исполнителями на уровне 3.5, что в два раза сильнее, чем условиях иерархической культуры (Табл.2). Но менеджмент оценивает этот показатель в формате стиля поведения, определяемого как «Сотрудничество» (8.8 против 3.8 в иерархической ОК). По остальным показателям нет значимых различий между оценкой конфликтного поведения менеджерами и исполнителями, что является подтверждением адекватности видения ими конфликтных ситуаций. Эти факты говорят о том, что в компании нет серьезных препятствий для выражения исполнителем своего мнения, и оно не рассматривается руководителями как выражение конфликтного несогласия или неуважения к менеджменту. Наоборот, свободное выражение мнений, их столкновение рассматривается как стимул к развитию. Такое положение дел стабилизирует компанию в ее развитии на основе базовой ценности рыночной культуры – успеху в конкурентной среде.

Выводы

1. Конфликты в условиях организационных культур разного типа имеют свои характерные особенности по типу, устойчивости, характеру протекания, восприятию участниками и последствиям для организации.

2. Так в условиях иерархической культуры доминируют устойчивые скрытые организационные конфликты, внешне проявляющие себя как межличностные. Они по-разному воспринимаются исполнительским и управленческим персоналом. Если исполнители видят и оценивают себя как сотрудничающих, идущих на компромисс, избегающих участия в конфликте и готовых отказаться от своих интересов, то менеджмент воспринимает исполнительский персонал как значительно более готовый к противостоянию и не желающий уступать. Последствия конфликтов в иерархической ОК в значительной мере негативны. Они сопровождаются устойчивым желанием персонала перестроить модель ОК по клановому типу, который обычно является непродуктивным.

3. В условиях рыночной ОК имеют место открытые конфликты организационной природы. Исполнительский персонал воспринимает себя в конфликте в значительно большей мере, чем в иерархической культуре обнаруживающим свою позицию и стремящимся реализовать свои интересы, что воспринимается менеджментом в качестве позитивного явления. Такие конфликты более продуктивны, поскольку ведут к развитию организации и не просто стабилизируют эффективную организационную культуру, а направлены на придание ей еще более конкурентных характеристик.

4. Полученные данные открывают следующие возможности: более конструктивный подход к анализу конфликтного поведения в контекстах конкретных организационных культур; прогнозирование характеристик конфликтного поведения (предмет конфликта, тип конфликта, направленность конфликтного поведения, восприятие и интерпретация конфликта его участниками и менеджментом); управление конфликтами с использованием организационной культуры как системного метода управления (привитие персоналу ценностей и моделей поведения, следование которым способствует эффективности организации и удовлетворенности персонала трудом).

5. Заслуживает внимания и еще одно полученное в проведенном исследовании подтверждение эффективности рыночной культуры с выраженным адхократическим компонентом – отсутствие страха перед феноменом конфликта, конструктивное отношение к нему как к стимулу развития.

Литература

1. Захарова Л.Н. Конфликты как социально-психологический и организационно-психологический феномен. Психология управления конфликтами // Психология управления. М.: Логос. 2009. С. 281-331.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. С-Пб.: Питер. 2001. 311с.

3. Greenberg J. Interpersonal Behavior at Work: Conflict, Cooperation, Trust and Deviance // Behavior in Organizations. 10^thed. Prentice Hall. New Jersey. 2010. P.374-412.