К.т.н. Перфильева Ю.В., к.т.н. Тимергалеева Ж.Г.

Иркутский государственный технический университет, Россия

Мотивация как эффективный фактор влияния на поведение человека в организации

Значительное влияние на успешную деятельность организации оказывает поведение ее сотрудников. В основе этого поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Необходимая основа эффективности деятельности коллектива, - это четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации. Однако решающее значение оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника в организации? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, согласно должностной инструкции, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь. В основе подобного поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Можно выделить следующие основные мотивы:

Во-первых, увлеченность профессией, своим делом.

Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Таким образом, знание мотивации персонала – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности - материальная заинтересованность. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время, а люди «в возрасте» ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой, зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате – препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, осознание, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда – понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Мотивация являет собой результат взаимодействия индивидуума и конкретной ситуации. Безусловно, у разных людей формируются разные мотивационные стимулы, однако в целом мотивы, которые побуждают служащих к труду, изменяются в зависимости от той или иной ситуации. Можно определить мотивацию, как готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации и удовлетворить в результате определенные индивидуальные потребности. Хотя, в общем, понятие мотивации касается усилий по достижению любой цели.

Определение мотивации содержит в себе три основных элемента: усилие, организационные цели и потребности индивидуума. Элемент усилия отображает меру интенсивности или настойчивости. Индивид, который имеет тот или другой мотив, пытается выполнять свою работу тщательным образом и энергично. Однако даже значительные усилия вряд ли способны привести к красивым результатам работы, если они не направляются в нужное русло, то есть именно в том направлении, которое принесет пользу организации. Поэтому, кроме интенсивности усилий, необходимо принимать во внимание их качество. Каждый менеджер должен стремиться к усилиям, направленным на достижение целей организации и полностью согласиться с ними.

Все человеческие потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе можно отнести к физиологическим, а вторичные потребности к психологическим. Первые потребности заложены генетически, а вторые обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют разный приобретенный опыт, вторичные потребности людей отличаются в большей степени, чем первичные. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять, но именно они служат мотивом к действию.

Неудовлетворенная потребность создает напряжение, которое стимулирует повышение усилий по боку конкретной личности. Интенсивность усилий способствует поиску конкретных целей, которые, при их достижении, удовлетворят потребности и, в свою очередь, уменьшат напряжение.

Можно сказать, что мотивированные служащие постоянно находятся в состоянии высокого напряжения. При этом, чем высшее напряжение, тем более настойчивые усилия. Если они приводят к удовлетворению потребностей, напряжение снижается. Поэтому, основная задача менеджера, чтобы потребности индивидуума соединялись и согласовывались с целями организации. Иначе индивидуум будет прилагать значительные усилия, которые могут пойти в разрез с основными интересами организации. Так, например, некоторые служащие регулярно тратят массу рабочего времени на разговоры с друзьями, удовлетворяя тем самым свою потребность в общении. Таким образом, в этом случае мы имеем высокий уровень непродуктивных усилий.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфические, а следовательно, и разная оценка вознаграждения и ее относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждений: внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, которые возникают в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения такого вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задания.

Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения с целью мотивации, администрация должна установить, какие именно потребности движут ее работниками.

Таким образом, правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.