Стратегия обеспечения конкурентных преимуществ предпринимательских структур

Толстых Т.Н., Богомолова Е.В., Нагамова М.С.

Предпринимательским структурам необходимо разрабатывать стратегии для обеспечения конкурентных преимуществ на основе маркетинга, издержек и наличия рыночной ниши. Выделяют две стратегии конкуренции: активные стратегии, при которых предпринимательская структура предвидит будущие действия конкурентов и тенденции во внешней среде, пытаясь действовать первой, и стратегии реагирования, при которых предпринимательская структура отвечает на важные действия конкурентов [1].

Активные стратегии и стратегии реагирования разделяются в зависимости от положения предпринимательской структуры на рынке, поскольку зависят от того, является ли предпринимательская структура лидером на рынке, претендует ли на эту роль, следует ли за лидером или стремиться избежать конкуренции с более крупными структурами.

В распоряжении фирмы-лидера имеется широкий выбор стратегий: расширение рынка, защита доли рынка и упреждающие действия.

Стратегию расширения рынка лидер использует для увеличения спроса на номенклатуру товара. Предпринимательская структура пытается расширить спрос, демонстрируя достоинства категории товара, а не преимущества ее марок. Цель заключается в привлечении новых потребителей и побуждении фактических потребителей увеличить объем покупок.

Лидер рынка не только стремиться расширить рынок, но и прибегает к стратегии защиты доли рынка, то есть стратегии сохранения имеющейся доли рынка. Лидеры рынка защищают свою долю, превосходя конкурентов по расходам на рекламу и обеспечивая широкое распределение своей продукции. Такая стратегия больше подходит для лидера рынка, так как он оперирует более высокой нормой прибыли, а, следовательно, располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов.

Лидер рынка может прибегнуть к упреждающим действиям - стратегии, которые предвидят приход конкурента на рынок, или препятствуют этому.

Однако, лидеры могут придерживаться не только активных стратегий, но и стратегий реагирования, отвечая на действия конкурентов. Проблема состоит в том, что стратегии реагирования составляют инициативу конкурентам. Гибкость действий требует наличия вариантов планов с целью предвидеть шаги конкурента, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

Вызов лидеру рынка предусматривает использование конкурентами трех активных стратегий: «лобовая» конкуренция (прямая фронтальная атака на лидера), фланговая стратегия, при которой претендент на лидерство изыскивает слабые места в позиции лидера, и стратегии окружения, когда одновременно возникает несколько угроз - фронтальных и фланговых.

Рассмотрим подробнее каждую из них, а также стратегию предпринимательских структур, следующих за лидером.

Фронтальная (лобовая) конкуренция - это стратегия, при которой конкурент непосредственно бросает вызов лидеру рынка. Она характерна для олигополии, так как ведущие компании могут бросить вызов лидеру. Лобовая атака лишена смысла, если у претендента на лидерство отсутствует преимущество в качестве товара или издержках.

При фланговой стратегии лидеру рынка бросают вызов в областях, которые в данный момент не являются объектом конкуренции. Многие фирмы прибегают к этой альтернативе, чтобы прощупать слабые места лидера на его флангах, ибо прямой вызов рискован. Фланговая стратегия предполагает выявление потребностей потребителей, которых лидер, возможно, не заметил, и выпуск усовершенствованных товаров для удовлетворения этих потребностей. Фланговая стратегия не лишена риска. Если лидер быстро наносит ответный удар, конкурент имеет слишком мало времени, чтобы занять рыночные позиции. У претендента должно быть достаточно ресурсов, чтобы выдержать ответную атаку.

Третий вариант - стратегия окружения - это вызов лидеру рынка на всех фронтах сразу или через краткие промежутки времени. Это агрессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующего значительных ресурсов.

Стратегия следования за лидером означает копирование его действий. Следование за лидером - это способ минимизировать риск ответного удара, существующий при прямом и косвенном вызове лидеру. Тот, кто следует за лидером, должен обеспечить определенное преимущество для потребителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене.

Стратегию следования за лидером в области ценообразования часто используют фирмы, выпускающие стандартизированную продукцию – сталь, алюминий, бумагу и так далее. Ценовая конкуренция обычно целесообразна, поскольку снижение цены будет скопировано и все получат меньше прибыли. Поэтому типичная стратегия состоит в следовании за лидером в области ценообразования и стремлении к преимуществам в области обслуживания и поставок [2].

Многие компании стремятся получить прибыль, избегая конкуренции. Они изыскивают такие возможности, которые едва ли привлекут другие компании или которые позволят им достаточное время поработать в нише и получить прибыль, пока не появится конкурент. Активными стратегиями ухода от конкуренции являются стратегия рыночной ниши и стратегия обхода конкурентов. Стратегия реагирования этого типа является стратегия сохранения статус-кво.

Один из основных путей к конкурентному преимуществу – выработка стратегии рыночной ниши. Она предполагает поиск рынков, которые слишком специализированы или слишком малы, чтобы привлечь лидеров. Существует несколько вариантов реализации такой стратегии. Один из них - сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Другая стратегия ниши сводится к ориентации на определенный ценовой сегмент. Третья стратегия - сосредоточиться на географическом районе.

Вторая активная стратегия отказа от конкуренции - стратегия обхода конкурентов, при которой компания предлагает не участвующие в конкуренции товары или выходит на неконкурентные рынки.

Более явной стратегией реагирования, призванной избежать конкуренцию, является стратегия статус-кво, при которой не рекомендуется «раскачивать лодку» во избежание конфронтации. Данная стратегия привлекательна для компаний, поскольку уменьшает издержки конкуренции друг с другом. Если подобная стратегия является результатом прямого согласования между компаниями, она считается противоправной в соответствии с антитрестовскими законами, так как означает сговор.

Таким образом, формирование конкурентных преимуществ в широком смысле трансформируется в задачу адаптации системы управления к изменениям конкурентной среды, что позволяет быстро и точно определять направления повышения конкурентоспособности. Решение данной задачи усложняется тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов. Это обстоятельство определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению предприятием, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для его эффективного функционирования на постоянной основе [3].

Современная рыночная обстановка отличается неопределенностью и непредсказуемостью, а также отсутствием предположения о достоверности будущих событий. Это не позволяет предпринимательской структуре создать собственный потенциал, который в полной мере удовлетворял бы запросы рынка. Предприятиям необходимо не просто приспосабливать имеющиеся ресурсы к требованиям внешней среды, а активно создавать вокруг себя такие взаимоотношения, которым предприятие соответствует в высшей степени, чтобы его внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребованность во внешней среде, обеспечив, тем самым, конкурентные преимущества.

Можно констатировать, что обеспечение конкурентных преимуществ предпринимательских структур, кроется в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей производить продукт/услугу с целью максимально удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов [2, 3]. В связи с этим, обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур целесообразно рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании.

Шаг 1: Тотальное управление качеством (TQM) - совершенствование при помощи цикла PDCA каждого этапа бизнес-процесса. Охватывает всю деятельность организации. Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок.

Шаг 2: Бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия.

Шаг 3: Аутсорсинг - покупка процесса у сторонней организации. Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации. Перед руководителем предпринимательской структуры встает вопрос о целесообразности применения аутсорсинговых схем. Несмотря на очевидные выгоды применения аутсорсинга, существуют также и серьезные сдерживающие факторы его развития.

Таким образом, разработка теоретических и методических вопросов стратегии поиска, формирования и использования резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур приводит к появлению мощного «организационного потенциала» предпринимательской структуры, способного предотвратить и преодолеть различного рода кризисы [4].

Литература

1. Богомолова Е.В., Толстых Т.Н. Формирование конкурентных преимуществ предпринимательских структур, резервы конкурентоспособности /Е.В.Богомолова, Т.Н.Толстых // Социально-экономические явления и процессы. Межд.жур., №12, Тамбов: Издат. Дом ТГУ им.Г.Р.Державина, 2011.

2. Богомолова Е.В., Т.Н.Толстых Синергизм обеспечения резервов конкурентоспособности при интегрировании предпринимательских структур /Е.В.Богомолова, Т.Н.Толстых //Социально-экономические явления и процессы. Межд.жур., №1-2, Тамбов:Издат. Дом ТГУ им.Г.Р.Державина, 2011.

2. Толстых Т.Н., Богомолова Е.В. Проблемы и перспективы развития корпораций в современной России: монография / Т.Н.Толстых, Е.В.Богомолова // Тамбов: Изд. дом ТГУ им. Г.Р. Державина, 2009.

3. Богомолова Е.В. Планирование резервов конкурентоспособности интегрированных предпринимательских структур / Е.В.Богомолова // Вестник Тамбовского университета. Сер.Гуманитарные науки. – Тамбов, 2011. – Вып. 1 (93).

4. Богомолова Е.В., Толстых Т.Н. Идентификация потенциала конкурентоспособности предпринимательских структур как резерва / Е.В.Богомолова, Т.Н.Толстых // Вестник Тамбовского университета. Сер.Гуманитарные науки. – Тамбов, 2011. – Вып. 12 (104).