Економічні науки / 6. Маркетинг и менеджмент

Магистрантка Рябохлист Г.М.

Університет «Україна», Миколаїв, науковий керівник к.е.н. Іванов А.М.

УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ГОТЕЛЕМ

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1.Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджмента.

Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною.

2.Заміна структур механистического типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджмента. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації «Крайслер», коли в 1978 г. він став президентом компанії [42, с. 54]

3.Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічноїтичної структури. Це створення венчурних, іноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

4.Створення конгломератів. Поняття «конгломерат» означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами. Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиттяінших фірм.

5. Формування структур майбутнього - модульних і атомістичних організацій. Напрямки перетворення організаційних структур менеджмента охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах.

На основі проведених досліджень організаційної структури ВАТ «Хаят Редженсі Київ», досліджено, що існують певні недоліки, які можна усунути за допомогою застосування конкретних заходів по вдосконаленню організаційної структури, а саме:

1. Всі керівники відділів підпорядковуються безпосередньо голові правління – генеральному директору, який представлений однією особою. Буде доцільно ввести посаду заступника генерального директора, який підпорядковується генеральному директору. Створення даної посади покращить роботу підприємства, оскільки дана особа безпосередньо буде звітувати перед генеральним директором за роботу ВАТ «Хаят Редженсі Київ» а генеральний директор буде звітувати перед правлінням.

2. В ВАТ «Хаят Редженсі Київ» деякі підрозділи поєднані між собою. Для спрощення фуцкціонування складної системи служб готелю слід виділити кожен відділ окремо, залежно від передбачуваних функцій та завдань, які він виконує. Таким чином, необхідно призначити начальника кожного з відділу, який безпосередньо буде звітувати перед заступником генерального директора [48,с. 96].

3. Служба прийому і розміщення поєднана з службою по утриманню номерного фонду готелю. Поєднання негативно впливає на загальну роботу готелю, тому що ці дві служби мають досить різні функції, як було розглянуто раніше, а отже мають функціонувати оремо. Саме тому пропонується розділити ці дві служби на: відділ прийому і розміщення і відділ управління номерним фондом. Розглянемо кожен з відділів більш детально.

Отже, ВАТ «Хаят Редженсі Київ» в службі прийому і розміщенні доцільним добавити посаду менеджеру з бронювання, касирів та порт’є.

Менеджер з бронювання номерів – буде нести відповідальність за всі аспекти бронювання номерів у готелі, здійснюватиме тісне співробітництво з відділом маркетингу і збуту, що дуже важливо при бронюванні місць для великих організованих групи.

До його обов'язки також входитимуть:

- прийняття замовлень на резервування місць у готелі поштою, телефоном, факсом, телеграмою або особисто;

- реєстрація замовлення, його дати, дати прибуття і прізвища прибуваючих за алфавітом;

- підготовка і відправлення листів підтверджень;

- реєстрація скасування або зміни замовлення;

- перевірка наявності вільних місць;

- прогнозування зайнятості номерів;

- повідомлення необхідної інформації про заброньовані номери службі прийому і розміщення;

- підготовка необхідних документів до приїзду гостей і передача їх.

Касир служби прийому і розміщення буде підпорядковуватись начальнику служби прийому і розміщенню, повинен мати кваліфікаційні знання, має бути гранично уважний у веденні всієї документації, особливо рахунків. Має добре знати правила прийому й обслуговування громадян, знати прейскуранти цін на номери і місця, систему розрахунків при бронюванні й оплаті проживання, наданих додаткових послуг. Він має зберігати в картотеці рахунок і при виїзді гостя здійснювати остаточний розрахунок з ним. До його обов’язків входить отримання грошей по актах за заподіяний збиток майну готелю. Він здійснює операції з прийому, збереження і здачі за касовим звітом грошей до бухгалтерії, а також здійснює повернення грошей особам, що виїжджають з готелю раніше встановленого терміну. Він має знати і дотримуватись правил експлуатації і технічної безпеки при роботі на ЕОМ. Основні обов'язки касира можна узагальнити таким чином:

- внесення повної суми до рахунку клієнта;

- отримання оплати повною мірою від клієнта при виїзді;

- узгодження оплати рахунків кредитними картками і чеками з бухгалтерією;

- підрахунок усіх рахунків і загальної суми виторгу в кінці кожної зміни;

- несення персональної відповідальності за всі гроші, що існують в обігу під час зміни, касир відповідає також за безпеку сейфів замість інших співробітників. Касирові також можуть поставити в обов'язок виконувати деякі банківські операції, видавати готівку за чеками тощо.

Портьє – це те перше місце, куди гість звертається кожного разу, коли в нього виникають проблеми. Саме від служби портє залежить те перше враження, що отримує гість від готелю. Основним завданням портє – є розміщення гостей в заброньованому та підготовленому номері. Портє підпорядковується безпосередньо черговому адміністратору [48, с. 34]. Порт’є стежить а порядком у вестибулі, він повинен знати правила внутрішнього розпорядку в готелях, приймати замовлення на додаткові послуги і здійснювати нагляд за їхнім своєчасним виконанням. Під час ергування він звіряє з адміністратором рух номерного фонду, стежить за наявністю вільних місць і номерів. Окрім того, що виділити окремо відділ управління номерним фондом і назначити начальника цього відділу, я пропоную більше не вносити ніяких змін в роботу відділу.

4. Замість начальника відділу кадрів, який в ВАТ «Хаят Редженсі Київ» підпорядковується генеральному директору, було б доцільно створити відділ персоналу, який буде очолювати менеджер з персоналу. Функції цього підрозділу залишити без змін, аналогічні зміни провести і в відділ бухгалтерії.

5. Інженерно-технічну службу пропонує дещо скоротити, а саме скоротити посаду інженера з технічного нагляду, начальника електротехнічної служби, начальника санітарно-технічної служби, начальника служби безпеки та експлуатації газових котлів, майстра ремонтно-будівельних робіт, начальника служби газового господарства, інспектор по протипожежній безпеці. Готель досить невеликий, тому немає ніякого сенсу в такій кількості керівних посад саме цього відділу. Отже, очолюватиме оновлений інженерно-технічну службу буде головний інженер, у підпорядкуванні якого буде знаходитись служба експлуатації: електрики, сантехніки, столяри, зварювальники, ліфтери, радіо механіки та інші.

6. На даному готельному підприємстві відділ матеріально-технічного забезпечення поєднує в собі роботу комерційного відділу та матеріального складу. Тому пропонується спростити склад цього підрозділу тим, що залишити за ним тільки функції та обов’язки матеріального складу, а комерційний відділ виділити .

Керівнику комерційного відділу мають підпорядковуватися головний економіст, головний фінансист, маркетолог, менеджер з реклами. Працівникам комерційного відділу необхідно добре знати закони й інші нормативні акти, що регламентують комерційну діяльність, уміти приймати правильні рішення, вигідні для готелю, виявляти ініціативу, своєчасно реагувати на зміни, які відбуваються на ринку, вони мають добре усвідомлювати, що комерційна діяльність має будуватися на основі комерційного етикету. У комерційний відділ доцільно включати і групу менеджерів, що займаються маркетингом, продажем номерів, організацією банкетів, рекламою.

7. Актуально виділити окремо відділ господарства, призначити начальника цього відділу. В готелі «Хаят Редженсі Київ» до господарського відділу входять лише швейцари та охоронці. Мені здається, що буде доречно, якщо змінити склад служби таким чином, щоб у підпорядкуванні начальника господарського відділу були водії, вантажники, двірники та швейцари.

8. Готель «Хаят Редженсі Київ» є частиною господарчого відділу, але на мою думку, потрібно створити окремо службу охорони, щоб охоронці підпорядковувались не завідуючому господарського відділу, а безпосередньо начальнику служби охорони.

Отже, вдосконалення організаційної структури ВАТ необхідно проводити частково за рахунок її спрощення та відокремлення окремих підрозділів.

Якщо запровадити запропоновані заходи щодо удосконалення організаційної структури, що у безпосередньому підпорядкуванні заступника генерального директора знаходяться: головний бухгалтер готелю, менеджер з персоналу, начальник служби прийому та розміщення, начальник відділу управління номерним фондом, головний інженер, начальник комерційного відділу, завідуючий господарством, ведідюучий інженер з охорони праці, начальник відділу МТЗ, начальник охорони. Пропозиції по створення нової структури «Хаят Редженсі Київ» повинно відштовхуватися від необхідності розвитку більш децентралізованного управління, що дозволить скористатися перевагами децентралізації наступного значення:

- децентралізація дасть право приймати рішення тому керівникові, який щонайближче стоїть до виникаючих проблем і, отже, краще за всіх них знає;

- децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особі ототожнити себе з організацією.

При децентралізованном підході найкрупніший підрозділ організації здається його керівникові зовсім невеликим. Він може повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу. Такий керівник може випробовувати такий же ентузіазм в своєму підрозділі, як незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі.

З метою поліпшення фінансового результату «Хаят Редженсі Київ» необхідно продовжувати розробку маркетингової політики по вивченню ринкової кон'юнктури послуг, знижувати витрати на одиницю реалізованого готельного продукту, збільшувати розмір і частку рентабельніших послуг. Оскільки аналіз показав, що зміна витрат на одиницю готельного продукту робить найбільший вплив на зміну фінансового результату, слід приділити більше уваги власним витратам, аналізувати їх структуру. У складі матеріальних витрат найбільшу частину займають витрати на послуги, тому «Хаят Редженсі Київ» слід розглянути можливості оптимізації зменшення такого роду витрат, шляхом пошуку прийнятніших, з погляду витрат в собівартості готельного продукту, послуг.

Для поліпшення фінансового результату адміністрації «Хаят Редженсі Київ» слід в першу чергу піклуватися про зниження рівня собівартості у відношенні до виручки. Для цього потрібно або знижувати витрати, або підвищувати ціни в межах платоспроможного попиту клієнтів організації готельного бізнесу. У складі матеріальних витрат найбільшу частину займають витрати на покупку послуг, тому «Хаят Редженсі Київ» слід розглянути можливості знаходження послуг, які дозволили б зменшити цю статтю витрат.

Шляхом просування послуг і створення іміджу готелю може:

- здійснювати розробку пропозицій по формуванню фірмового стилю, організації реклами за допомогою фірмових виробів (плакатів, буклетів, афіш, експрес-інформації);

- забезпечує представників підприємства рекламними проспектами і іншими рекламними матеріалами;

- може проводити аналіз діяльності реклами, її впливи на збут продукції, інформованості споживачів про продукцію підприємства;

- може здійснювати розробку пропозицій по вдосконаленню організації реклами: вивчення і використання передового досвіду реклами і стимулювання збуту, вивчення і аналіз ефективності форм доставки готельній продукції споживачам;

- аналіз стану реалізації готельної продукції підприємства, виявлення продукції, що не має достатнього збуту, визначення причин.

Для цілей розвитку маркетингових заходів і запропонована нова схема організаційної структури «Хаят Редженсі Київ». Тільки міняючи структурну і розподіл обов'язків і повноважень можна добитися ефективності роботи організації, тому що найголовнішим в будь-якому виробництві є розумне управління людськими ( трудовими ) рессурсамі.

^{Проведемо аналіз зміни кількості працівників після реорганізації організаційної структури управління. Розрахунки наведемо у таблиці 1.}

^{Таблиця 1.}

^{Аналіз чисельності працівників за 2009-2011 рік}

Показники	Од. виміру	Загальна чисельність
		2009 рік	2010 рік	2011 рік
Середньооблікова чисельність працівників	осіб	1540	1480	1360

З таблиці 1. видно, що після реорганізації організаційної структури, середньооблікова чисельність працівників зменшиться на 20 чоловік. Тепер проаналізуємо економічний ефект запропонованих дій. Даний аналіз представлений у таблиці 2.

Сума доходу від основного виду діяльності готелю зросла в 2011 році в порівнянні з 2010 майже вдвічі (темп приросту склав 93,45%). Більша частина доходу отримана від експлуатації готелю - 52500,5 тис.грн.; в той час доход від оренди становив - 21360,3 тис.грн. Ці показники, порівнюючи з 2009 роком зросли відповідно на 94, 11% та 91,87%.

Плановий показник доходу від основного виду діяльності склав у 2011 році 91920,18 тис.грн.

Ефективність діяльності підприємства не може бути проаналізована через аналіз витрат, які подано в табл. 3. Щодо експлутаційних витрат, то їх загальна сума за період 2010-2011 роки зросла на 2310 тис.грн. Зросла сума матеріальних витрат на 2410 тис.грн., що, в першу чергу, пов’язано з появою витрат на проведення капітального ремонту. Причому витрати на капітальний ремонт становили 147,3 тис. грн.

Таблиця 2.

Динаміка доходів готелю «Хаят Редженсі Київ» за 2010-2011 рр., тис. грн.

Показники	2010 рік	2011рік	Абсолютне відхилення	Темп росту,%	Темп приросту,%	Плановий показник 2012 року
Доходи, всього	38180,4	73860,8	35680,4	193,45	93,45	13289,97
Доходи від основного виду діяльності	27050	52500,7	25450,7	194,11	94,11	9192,18
у т.ч. ПДВ	7830,4	8840,5	1010,1	112,91	12,91	998,65
у т.ч. готельний збір	5300,8	-	-5300,8	0,00	-	0,00
Доходи від обслугову вання іноземних громадян	3020,3	14370,6	11350,3	475,55	375,55	6836,57
Інші доходи	11130,4	21360,3	10220,9	191,87	91,87	4098,96

Зросли витрати на оплату праці на 2010,1 тис. грн., хоча чисельність персоналу зменшилась. Протягом 2011 року зростав як фонд основної заробітної плати, так і додаткової. Тому це свідчить про підвищення матеріального стимулювання працівників за допомогою заробітних плат, премій та надбавок.

Питома вага витрат на оплату праці в загальній структурі експлуатаційних витрат зросла на 3,7%. Витрати ж на соціальні заходи та адміністративні витрати протягом 2011 року зменшились на 450,6 тис.грн. та 300,3 тис.грн.відповідно, що дозволило спрямувати ці кошти на інші заходи. На жаль, серед яких ще відсутня рекламна компанія готелю. Тому кошти на збут протягом останніх двох років в готелі не виділяються.

Таблиця 3.

Динаміка витрат готелю «Хаят Редженсі Київ» за 2010-2011 р.р., тис. грн

Показники	2010 рік	2011 рік	Абсолют відхилен	Темп росту,%	Темп при росту,%	2012 рік (план)
Експлуатаційні витрати	41720,1	44030,1	2310,0	105,5	5,5	46550,4
*у тому числі
матеріальні витрати	1880,8	4290,8	2410,0	227,7	127,7	9780,4
оплата нематеріальних послуг	3620,7	6320,8	2700,1	174,5	74,5	11040,0
оплата праці	6750,6	8760,7	2010,1	129,8	29,8	11460,1
відрахування на соціальні заходи	3760,5	3300,9	-450,6	87,9	-12,1	2900,8
відрахування на амортизацію	8410,2	9300,7	890,5	110,6	10,6	10290,7
витрати на капітальний ремонт	0,0	1470,3	1470,3		-100,0	0,0
інші витрати	17270,3	10540,9	-6720,4	61,1	-38,9	6440,2
Адміністративні витрати	3180,8	2880,5	-300,3	90,5	-9,5	261,1
Витрати на збут	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Інші операційні витрати	8230,1	4420,0	-3810,1	530,7	-460,3	2370,4

Основними завданнями дослідження повинно бути виявлення факторів, які впливають на вибір конкретних готелів чи номерів, інтенсивності споживання, оцінки споживачами складу, якості та рівня задоволеності від отриманих готельних послуг, бажання споживачів у майбутньому поселитися в цьому ж готелі чи обрати інший. Ці завдання повинні вирішуватися через збір думок респондентів про готельні послуги взагалі, про конкретні готелі, а також про конкретні номери, в яких вони проживали.