Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Д.э.н. Крымов С.М.

Донской государственный технический университет, Россия

Современные взгляды на функциональные и личные стратегии с позиции общего менеджмента

Анализ функциональных стратегий выходит за рамки общего менеджмента, к которому относится стратегический менеджмент [1]. Данные стратегии связаны с различными видами функционального менеджмента, т.е. формально должны быть рассмотрены при изучении инновационного, финансового менеджментов, маркетинга и т.д. Что касается личных стратегий сотрудников современных организаций, то традиционно они не рассматриваются и даже не упоминаются в стратегическом менеджменте. Личное развитие исследуется лишь в общем менеджменте в связи с планированием рабочего времени сотрудников, особенностями выбора приоритетов, самоменеджменте, а также при анализе социально-психологического состояния сотрудников и иных сферах, не связанных напрямую со стратегическим менеджментом.

Однако в 21 веке подобные реалии изменились. Прежде всего, не с позиции проведения детального анализа данных стратегий (это по-прежнему задача функциональных специалистов конкретной организации), а на уровне стратегических подходов к составляющим общеорганизационных стратегий. Важно выяснить, как эти составляющие взаимодействуют в рамках общей стратегии.

Функциональные стратегии – это стратегии отдельных функциональных областей организации. Эти стратегии можно трактовать как конкретизацию конкурентных стратегий применительно к отдельным функциональным направлениям деятельности организации.

В настоящее время существуют разные взгляды на характер взаимодействия функциональных стратегий [2, 3].

Стратегия синергизма ориентирована на взаимодействие различных функциональных отделов. Это обеспечивает более высокую эффективность организации, по сравнению с ситуацией, когда функциональные отделы управляются независимо. Синергетические стратегии используют свойства сложных систем самопроизвольно упорядочивать внутреннюю структуру, т.е. самоорганизовываться, устанавливать жесткие связи между функциональными элементами.

Синергизм может рассматриваться как метод преодоления недостатков функциональной организации, связанной с недостаточной координацией между различными функциями и отсутствие гибкости. У. Кинг, Д. Клилланд показали, что сам по себе синергетический эффект проявиться не может, особенно на уровне функциональных стратегий. Сотрудничество требует обоснованного планирования и реализации, должно рассматриваться в качестве стратегического ориентира деятельности организации.

Другой подход связан с калейдоскопической моделью С. Кауфмана. Он предполагает, что существуют два возможных направления развития организации, как системы. При невысоком уровне взаимодействий отдельных элементов (функциональных отделов) может быть достигнут некоторый предел эффективности. Но при увеличении взаимосвязи элементов наблюдается общее снижение эффективности развития. В то же время, отсутствие взаимодействий отдельных элементов может позволить добиться более высокого уровня развития всей системы, по сравнению с указанным выше пределом. Это означает, что в ряде случаев стратегия развития продукта, технологии, рынка может быть успешной и при независимости функциональных стратегий. Данное положение хорошо иллюстрирует высказывание К. Прохалада: «Признавать многообразие и управлять им – это настоящий вызов для менеджера».

Выделение приоритетных функциональных направлений может быть реализовано по принципу Парето: 20% функциональных отделов имеют значимость 80%. Ряд экспертов (Р. Каплан, Д. Нортон) усиливают это соотношение, полагая, что от эффективности 10% функциональных стратегий может обеспечить общий успех организации. Естественно, подобная дифференциация функциональных стратегий является ситуационной. Многочисленные примеры эффективного применения маркетинговых, инновационных стратегий подтверждают возможность формирования эффективных функциональных стратегий, не (или слабо) зависящих от развития других функциональных направлений.

Вопрос о взаимодействии функциональных стратегий является сложным даже в теоретическом отношении. Критерии, на основании которых делается вывод о необходимости сотрудничества при разработке функциональных стратегий, не могут быть однозначными. С. Кауфман проводил компьютерное моделирование, которое показало, что масштаб взаимодействия определяется следующими обстоятельствами:

– способами, при помощи которых функциональные отделы связаны друг с другом;

– принятыми механизмами координации;

– типами связей между отделами;

– при разделении производства на отдельные функциональные области технологические зависимости ослабевают, а темпы развития возрастают.

Был сделан вывод о том, что развитие одной технологии, продукта, функционального отдела влияет на развитие других, поэтому можно говорить о совместной эволюции (коэволюции) функциональных направлений, которую и необходимо моделировать.

Таким образом, как взаимосвязь функциональных стратегий, так и их разнонаправленность имеет свои достоинства и недостатки по показателям рентабельности, затрат, рисков и скорости общих изменений. Однако во многих случаях рационально добиваться ослабления взаимозависимости развития функциональных отделов, что обеспечит более эффективное развитие организации. Это возможно при ориентации на широкое развитие горизонтальных связей, но не на жесткое взаимодействие отделов; при самостоятельности функциональных подразделений в принятии решений и выработке стратегических ориентиров, но не их обособленности и полной автономности.

При формировании организационных стратегий, их реализации неоднократно подчеркивалась особая значимость человеческого фактора. Однако рядовым сотрудникам отводится пассивная роль в отношении их возможности действовать самостоятельно, реализовывать собственные стратегии [2].

Действительно, лозунг «Наши работники – наш главный актив» звучал очень часто, но не всегда сопровождался последовательными действиями со стороны менеджмента. В частности, работники хорошо понимают, что стратегические преобразования не всегда соответствуют истинному желанию ответить на их нужды. Ведь при стратегических реорганизациях на первое место ставят интересы акционеров и клиентов: считается, что интересами значительной части сотрудников можно пренебречь, от части персонала можно избавиться, уволив определенное количество сотрудников.

Правила управления, основанные на представлении о том, что работник по природе ленив, и поэтому его действия следует планировать, контролировать, применять санкции, – отражали социальный заказ эпохи раннего капитализма. Но эти взгляды, основанные на антагонизме между трудом и капиталом, продолжают служить основой стратегического развития большинства современных организаций. Социологические опросы показывают, что 70% руководителей компаний считает, что им доверяют. Опросы же рядовых сотрудников обнаруживают, что они реально доверяют своим начальникам примерно в два раза реже.

В тоже время, информационная эпоха резко ослабляет роль традиций, изменяет взгляды и поведение индивидуума. Компании подвергаются резкой критике за увековечивание иерархии и доминирования, неравенства полов и этнических групп, разрушение природных ресурсов, загрязнение окружающей среды, за давление на личность и разрушение семьи. Компании испытывают растущие трудности при наборе работников. В ряде случаев компании вступают в конкуренцию за ограниченный контингент талантливых работников и затрачивают на рекрутинг значительные средства и время. Молодежь все чаще предпочитает самостоятельную занятость, предпринимательские возможности и свободные профессии.

Сотрудники не хотят мириться с отводимой им ролью статистов, действующих в рамках планов, разработанных другими. Они хотят активно участвовать в стратегическом планировании своей жизни. Это значительно усложняет деятельность менеджмента, требует новых подходов к развитию организаций. Ряд экспертов (Х. Бучихи, Дж. Кимберли) считают [4], что организации должны руководствоваться новым важным стратегическим ориентиром – создание кастомизированных мест работы. Кастомизация означает адаптацию компании к требованиям, как потребителей, так и сотрудников. Эта установка должна стать сутью стратегического развития организации.

Кастомизация сводится к равновесию значимых для организации частей (ее стратегий) и жизненных стратегий ее работников. Это обеспечит возвращение сотрудникам части контроля над фундаментальными аспектами своей деятельности:

– объектом работы;

– удовлетворенностью работой;

– когда, где работать;

– каким образом выполнять работу;

– с кем, для кого работать;

– какое направление карьеры выбирать.

Заметим, что в 20 веке потребности и интересы работников часто выступали помехой в достижении стратегических целей организации. Менеджмент 20 века единственным агентом стратегического планирования считал компанию. Руководство сначала вырабатывало стратегию корпорации, а затем задумывалось об оптимальной структуре, системе мотивации работников, претворяющей стратегию компанию в жизнь. Привлечение к формированию идей снизу чаще носило эпизодический характер, воспринималось как угрожающий фактор, оспаривающий компетентность и авторитет компании.

В новейших организациях сотрудники должны получить возможность влиять на стратегию компании так, как это больше соответствует их собственной жизненной стратегии. Фактически личная стратегия становится отправной точкой стратегии организации. Кастомизация рабочего места позволит разделить с работниками информацию и ответственность за положение компании, участие в принятии решений. Бремя ответственности за ситуацию, в которой оказалась компания, может оказаться эффективной стратегией улучшения положения компании. Доверие станет сердцевиной отношений с работниками. Доверяющие менеджменту работники могут добровольно приносить жертвы и на равных с руководством исследовать все стратегические перспективы компании. Естественно, доверие должно быть взаимным. Люди только тогда захотят вверить часть своей судьбы руководству компании, когда менеджмент согласится вверить часть своей судьбы в руки своих работников. Кастомизированные рабочие места обеспечат обращение с работниками не как с членами организационных, функциональных групп, а как со свободными, самостоятельными людьми, личностями [5].

Литература:

1. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб: Питер, 2001.

2. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Крымов С.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Академия, 2011.

4. Менеджмент ХХI века / Под ред. С. Чоудхари. М.: ИНФРА-М, 2002.

5. Пинк Д. Нация свободных агентов: как новые работники меняют нашу повседневную жизнь. М.: ИД «Секрет фирмы», 2005.