Тарасюк М.В.

Київський національний торговельно-економічний університет

Робота з системою ключових показників діяльності як елемент механізму стратегічного контролінгу в управлінні торговельними мережами

Під контролінгом слід розуміти управлінську технологію, що забезпечує досягнення місії та стратегічних цілей підприємства, охоплює усі напрями діяльності, бізнес-процеси та бізнес-об’єкти, дозволяє здійснювати ефективне управління суб’єктом підприємництва не тільки в реальному режимі часу, а й його майбутньою діяльністю, а також сприяє розвитку комунікацій на підприємстві завдяки створенню відповідної системи інформаційного забезпечення, сервісній підтримці реалізації усіх управлінських функцій, вивчення та розповсюдженню позитивного досвіду управління, дослідженню і синтезу передових теоретичних наукових напрацювань у сфері менеджменту, маркетингу, економіки, фінансів, аналізу, логістики, інвестицій, інновацій та інше; постійному моніторингу ключових показників діяльності підприємства; яка здатна до адаптування, саморозвитку та самовдосконалення, що забезпечується прямим підпорядкуванням служби контролінгу вищому менеджменту підприємства та незалежністю від керівників нижчих рівнів.

Розрізняють стратегічний, тактичний та оперативний контролінг в управлінні торговельними мережами. Так, підсистема стратегічного контролінгу спрямована на підтримку стратегічного управління в суб’єктах мережевого торговельного бізнесу, а підсистема тактичного контролінгу – на підтримку тактичного управління й оперативного контролінгу – оперативного управління в торговельних мережах (праці С.Г. Фалька [1], В.М. Слинькова [2] та інших).

Обґрунтування системи основних показників-індикаторів стану внутрішнього та зовнішнього середовища, що стануть основою для оцінки службою контролінгу всіх напрямів і аспектів управління торговельною мережею, визначення критичних меж відхилень фактичних значень даних показників від їх планових значень, є одним з етапів впровадження контролінгу, в тому числі підсистеми стратегічного контролінгу, в управління суб’єктами мережевого торговельного підприємництва.

Одним з головних завдань контролінгу в управлінні торговельними мережами є забезпечення досягнення системи заздалегідь визначених цілей. Крім того, визначення ключових показників діяльності є одним із головних елементів механізму контролінгу в управлінні торговельними мережами та системи управління в цілому, з чим погоджуються ряд вітчизняних та зарубіжних науковців [3, 4].

Для ефективного вирішення даного завдання служба контролінгу повинна визначити коло ключових індикаторів, контроль та аналіз стану досягнення яких дозволить надавати об’єктивну оцінку рівня виконання поставлених перед торговельною мережею та її окремими елементами цілей та завдань. З такою думкою погоджується ряд науковців, серед них М.М. Стефаненко, Л.Ю. Набієва [5], які, зокрема, зазначають, що одним із завдань контролінгу є забезпечення розроблення системи індикаторів рівня досягнення стратегічних цілей.

Предметом вивчення при дослідження проблеми формування ключових показників діяльності торговельних мереж в світлі концепції контролінгу повинен стати і порядок роботи контролерів з ними. На нашу думку, внутрішній процес роботи служби контролінгу з ключовими показниками діяльності торговельної мережі повинен включати наступні етапи:

перший – порівняння стратегічних планових та фактичних показників діяльності торговельної мережі в розрізі ключових показників діяльності вищого рівня, що характеризують стан виконання стратегії суб’єкта мережевого торговельного підприємництва;

другий – встановлення причин виявлених відхилень, дослідження всіх рівнів системи ключових показників діяльності торговельної мережі з метою виявлення індикаторів, що не були спроможні вчасно сигналізувати про відхилення фактичних параметрів фінансово-господарської діяльності суб’єкта мережевого торговельного підприємництва;

третій – вироблення рекомендацій щодо коригування системи ключових показників діяльності торговельної мережі.

Слід зазначити, що реалізація перелічених етапів роботи служби контролінгу з системою ключових показників діяльності торговельної мережі повинна відбуватися за підсумками циклу стратегічного контролінгу, оскільки передбачає проведення достатньо складної роботи, що потребує значних витрат часу. Перегляд системи ключових показників діяльності за підсумками реалізації циклу тактичного контролінгу доцільно проводити в окремих випадках коли мають місце значні відхилення планових показників від фактичних та не можливо встановити за допомогою факторних взаємозв’язків причини виявлених відхилень.

Отже, розроблена система ключових показників діяльності торговельної мережі, як і будь-якого суб’єкта господарювання, не є сталою, вона повинна постійно вдосконалюватися та змінюватися відповідно до зміни умов внутрішнього та зовнішнього середовища. Цим забезпечуватиметься високий рівень актуальності контролінгової звітності та висновків служби контролінгу для вирішення управлінських завдань.

Література:

1. Фалько С.Г. Инновационный менеджмент / С.Г. Фалько. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1996. – 110 с.

2. Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль: Практ. реком. / В.Н. Слиньков. – К.: Дакор, КНТ, 2008. – 384 с.

3. Фалько С.Г. Контроллинг – объективная необходимость энергично развивающегося российского бизнеса [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.controllerakademi.ru.

4. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів / Д.М. Морозов // Актуальні проблеми економіки. – 2005. - № 11(53). – С. 136-148.

5. Стефаненко М.М. Використання контролінгу в системі управління підприємством / М.М. Стефаненко, Л.Ю. Набієва // Економіка та держава. – 2007. - № 2. – С. 24-26.