Цілі відіграють роль фільтра,
залучаючи в організацію потрібних людей. Ціль — це завжди вибір. Зробивши вибір, людина бере на себе певні
зобов'язання. Наявність цілей сама по собі задає визначеність, ясність
поведінки і взаємовідносин в організації.Цілі дають відчуття причетності і
навіть гордості за організацію. Спроможність працівника сприймати цілі
організації як свої власні і можливість використовувати їх у своїх інтересах —
це той самий мотив, із котрого треба здобувати максимальну користь. Тому
починати слід з формулювання "правильних" цілей організації. Ще один
аргумент (найчастіше — вирішальний) полягає в тому, що сам процес і результат
встановлення в організації цілей — наймогутніший мотиватор для персоналу будь-якої
організації
Для кожного співробітника організація чітко
формулює (у формалізованому вигляді) місію й основні цілі,що підвищує
відповідальність і мотивацію співробітника. Документально зафіксована (а ще
краще — винесена як епіграф на внутрішньофірмові документи, заставки на
комп'ютерах, титульні аркуші ділових органайзерів і т.д.) ціль сприяє тому, що
працівник постійно концентрується на її досягненні. Ціль служить організації, а не організація — цілі.
Розуміння цієї тези допомагає людям переборювати небажання їх встановлювати і
виконувати.
Ціль
повинна: 1)бути реальною, відповідати внутрішнім ресурсам і
зовнішнім можливостям, але важко досяжною, тому що легко досяжні цілі характеризуються
слабкою мотивацією 2) мати термін реалізації. Протягом терміну повинні бути визначені етапи,
кроки тощо, для того ,щоб знати пройдений шлях і шлях, який залишилося пройти
3) необхідно зв'язувати із системою винагороди. Працівники повинні мати чітке
уявлення про те, за які дії вони будуть винагороджені.
Доцільно розглянути використання цього інструмента на прикладі проекту
створення інтегрованої системи управління людськими ресурсами на українському
підприємстві (надалі — компанія). Цей проект був реалізований командою
консультантів Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств
спільно зі спеціалістами в галузі управління персоналом компанії. Першим кроком була розробка і впровадження "бази" майбутньої
системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей компанії.
"Базою" стала нова структура підрозділу з управління персоналом, що
включає чотири відділи. Структура підрозділу з управління персоналом побудована таким чином, що
на підставі результатів оцінки досягнень персоналу ( здійснюється відділом
управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання підрозділу. Так,
відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення
визначених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає форму
матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад,
публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній період.
Існує
багато підходів до оцінки персоналу. Зупинимося на одному з підходів, у якому
використовується методологія — Balanced Scorecard, реалізована в розглянутому
проекті. Оцінка ефективності праці в цій компанії здійснювалася за двома
індексами: "стратегічна компетентність" і "внесок".
Поняття
"компетентність" означає реальні знання і навички персоналу, а також
його потребу підвищувати ці показники для розв'язання поставлених завдань.
Внесок у досягнення цілей компанії оцінювався за чотирма напрямками :1)перше — внесок для клієнта. 2)друге — внесок в інновації, навчання і зростання персоналу. 3)третє — внесок у внутрішню організацію бізнесу. 4)четверте — економічний/ фінансовий внесок.
Насьогодні
можна зробити висновок, що розроблена система оцінки внеску співробітників у
досягнення цілей компанії дозволила:
Вважаємо, що сновною передумовою досягнення перерахованих переваг є
правильне встановлення стратегічних цілей організації.
Грищенко Антон Геннадійович
80937515503
сasperrrrr@mail.ru