Экономические науки / 5. Управление трудовыми ресурсами

Манакина В.А., Дмитриева И.Н.

Донецкий государственный университет управления, Украина

качествО управленческого персонала И эффективность системЫ принятия управленческих решений

Для достижения поставленных перед компанией целей ее руководству необходимо постоянно принимать разнообразные решения, которые касаются как текущей деятельности, так и будущей стратегии развития. Поэтому по своей сущности управленческое решение представляет собой определенный директивный акт, который имеет целенаправленное влияние на объекты управление и основано на анализе достоверной информации, характеризующую конкретную управленческую ситуацию, определяет цели и содержит конкретную программу действий.

В большинстве случаев в условиях конкурентной рыночной среды принятие и результаты реализации управленческих решений, а также их эффективность зависят от качества управленческого персонала.

Очень часто руководители компаний жалуются на профессиональное одиночество. И это вполне объяснимо: окружающие их люди в той или иной мере являются лицами заинтересованными (в повышении по службе, продвижении той или иной идеи, решения и т. д.). Получается, что топ- менеджер зачастую вынужден принимать решения, полагаясь только на собственный опыт и интуицию [1, С. 84].

Принятие решения является ключевым моментом в науке и практике управления. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя, а лично для него достигнутые результаты являются источником удовлетворенности своим трудом и стимулом дальнейшей плодотворной работы.

Руководителю при принятии решений необходимо хоть иногда рассчитывать на непредвзятую оценку ситуации. Во-первых, в сутках 24 часа, а задач у руководителя много, и каждая из них требует внимания. Во-вторых, иногда необходим анализ работы какого-либо подразделения компании со стороны. В-третьих, бывают ситуации, когда руководителю нужно что-то подготовить или принять решение, не особо распространяясь об этом [1, С. 84].

Кроме того, следует принимать во внимание тот факт, что у советников руководителя есть свой круг знакомых, которые могут помочь в решении проблемных вопросов на неформальном уровне.

Исходя из этого нельзя не согласиться с зарубежным опытом управления, который разделил все многообразие европейских бизнес-культур на несколько типов, представленных в следующем виде:

Модели европейских культур управления	Характерные черты
Французская централизованная модель	Сосредоточение всей полноты власти в руках лидера
Британская прагматичная модель	Британские управляющие традиционно общительны, дисциплинированны, но у них ярко выражен индивидуализм
Немецкая профессиональная модель	Ориентация на совершенствовании путем технических достижений и профессионализма
Итальянская зависимая модель	Динамизм и предприимчивость, основана на существенном влиянии личных контактов, иерархии и менеджерском неравенстве
Шведская ангажированная модель	Решающую роль играет стремление любой ценой достичь консенсуса; основана на равноправии и демократических принципах управления, отличается бесконфликтностью

Так как европейский «капитал» нам ближе, а теперь и «роднее», то украинские управленцы могут применить эти модели в своих компаниях и убедиться, что нам ближе итальянская управленческая модель. Большинство украинских компаний разграничивают бухгалтерский и управленческий учет, что позволяет четко вести каждый вид учета, что важно для внедрения и повышения эффективности принятия управленческих решений, что чаще всего связано с перспективами их развития [2, С. 80 - 81].

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы. В большинстве случаев этот процесс усложняется наличием неопределенности в процессе его принятия.

Во-первых, в процессе принятия управленческого решения необходимо, прежде всего, увидеть, определить возможные альтернативы решения проблемы. Это требует иногда больших навыков логического, причинно-следственного анализа проблемы.

Во-вторых, выбор и реализация альтернатив решения проблем, возникающих при управлении, намного сложнее выбора альтернатив, например, при покупке товара, лежащего перед глазами на прилавке. Дело в том, что управляющий сталкивается с проблемами, анализирует их и выбирает альтернативы в настоящем. А реализация принятой альтернативы решения осуществляется в будущем, когда очень часто многие непредвиденные внутренние и внешние факторы могут повлиять на результат. При этом никогда не можно определенно сказать, какие результаты получились бы, если была бы выбрана другая альтернатива. Подобная неизбежная неопределенность всегда усложняет труд руководителя.

Различные руководители и менеджеры, принимающие решения, по-разному реагируют на неопределенность. Одни испытывают растерянность, «паралич» воли и интеллекта. Другие слывут «решительными» руководителями и, принимая решение, «рубят сплеча», невзирая на действующую сложность проблемы и неопределенность последствий решения.

Третьи понимают, что решительность и принятие решения – это далеко не одно и то же. Владея методами анализа проблем, определения и выбора альтернатив, они принимают оптимальное решение, сводя к минимуму неопределенность их последствий. Тогда последствия максимально приближаются к желаемым результатам.

Искусство управляющего в том и состоит, чтобы предпринятый им анализ решаемой проблемы соответствовал по глубине и широте ее сложности. Такой анализ позволит, во-первых, получить разумное число альтернатив решения; во-вторых, установить, какого типа решение требуется для рассматриваемой проблемы, и, в-третьих, определить механизм принятия решения.

Многие считают, что украинские компании и их руководители не всегда просчитывают управленческие решения, что иногда принимают их только потому, что в порыве обсуждения сама идея показалась им гениальной. Так или иначе, предрассудки влияют на принятие решений.

Действительно, западные управленческие методики в оригинальном виде у нас очень часто не работают, поэтому их приходится адаптировать. Однако неоспорим тот факт, что наличие у руководителя множества советников может говорить о непрофессионализме самого управленца [2, С. 81].

Следует отметить, что у каждой системы управления есть свои плюсы и минусы. Некоторые руководители предпочитают использовать управленческую матрицу ответственности, в которой четко прописать бизнес-процессы и распределить обязанности.

Для ее эффективной роботы нужно распределить сферы ответственности так, чтобы ни одна критическая зона управления информации не оставалась в монопольном владении единственного менеджера. Некоторые руководители считают, что к мнению советника стоит обращаться тогда, когда руководитель сомневается в верности выбора. В данном случае человек просто не замечает каких-то нюансов в деятельности компании.

Нередко главным критерием при выборе советника служит наличие у последнего опыта работы на руководящей должности или собственного бизнеса в прошлом. Выбор советника может осуществляться по следующим критериям [1, С.86 -87]:

компетентность в определенной сфере;

порядочность;

профессиональный опыт;

широкий кругозор;

активная жизненная позиция;

стрессоустойчивость;

высокая работоспособность.

Быть советником тяжело, поскольку ему практически все время приходиться находиться рядом со своим руководителем.

Главная задача советника – помочь рассмотреть проблему с различных сторон и тем самым подтолкнуть менеджеров к принятию решения. Возможно, решение уже заложено в сознании руководителя, а советник только подтолкнет к правильному выбору. Таким советником может быть любой человек, с которым руководителю удается установить определенный психологический контакт.

Необходимо создавать адекватную систему мотивации для менеджеров. Другими словами, система контроля на базе матрицы ответственности требует достаточно тонкой настройки, системного взгляда, индивидуального подхода и терпения. Она должна быть отлажена таким образом, чтобы деятельность руководителя была направлена на повышение эффективности системы принятия и решения управленческих задач [3, С. 78].

Многие современные компании принимают решения, что управление нужно полностью отдать в руки профессионалам, ошибочно надеясь, что, таким образом, может сократиться количество конфликтов на управленческой почве [3, С. 78].

Некоторые сотрудники фирм считают, что они сами могут управлять, и не нужны им эти дополнительные затраты еще на одну структуру. Но это очень губительно для предприятия. И если не принять нужное решение, то система принятия управленческих решений просто развалит всю структуру предприятия.

Все мнения и советы нужно оперативно обсуждать на заседаниях инициативных групп и профильных отделах. Лишь после этого стоит принимать решение. Благодаря такому подходу можно значительно сократить время для реализации выбранного решения. Кроме того, это будет способствовать повышению квалификации сотрудников [4, С. 55-57].

Литература:

1. Мигунова Т. Средство от одиночества // Бизнес. - №43. – 2007. – С. 84-87.

2. Курячая Е. Пример для подражания // Бизнес. – 2007. – №52. – С. 80-81.

3. Курячая Е. Достать на расстоянии // Бизнес. – 2007. - № 41. – С. 76-79.

4. Полищук О. Система принятия управленческих решений способна развалить всю структуру // Бизнес. – 2008. - № 36. – С. 55-57.