Бурлуцька Г.М., Черниш Т.О.

Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля

Проблеми становлення стратегічного управління на підприємстві

Термін «strategic management» (англ.) - «стратегічне управління» почали вживати вітчизняні науковці-теоретики наприкінці 90-х рр. минулого століття. Але широкого практичного розповсюдження він не набув. С того часу більшість підприємств змінило форму власності. Головним завданням для нових власників підприємств стало ефективне управління своїм придбанням. Тому інтерес українських компаній до теми стратегічного управління останнім часом значно посилився. Сьогодні багато керівників прийшли до виводу, що стратегічний менеджмент для них є не розкішшю, без якої можна обійтися, а реальним засобом досягнення поставлених цілей, що дозволяє зробити компанію ще успішнішою, забезпечити здобуття нових прибутків і збільшити її вартість.

Увага керівників до різних аспектів діяльності підприємства розподілена приблизно так. Умовно в діяльності підприємства виділені дві складові: власне бізнес і система управління (менеджмент), призначена для того, щоб бізнес працював ефективно і підприємство було успішним. Крім того, дії, здійснювані підприємством, можна також умовно розділити на оперативні і стратегічні.

Практика показала, що в невеликих (або тільки що створених) підприємствах пріоритетним для менеджерів є оперативна діяльність, безпосередньо пов'язана з бізнесом. На другому місці — система оперативного управління. Це і зрозуміло, оскільки інакше підприємство не виживе. У міру зростання підприємства менеджери вимушені приділяти всю більшу увагу не лише подальшому розвитку бізнесу, але і (якщо підприємство хоче бути успішним) вдосконаленню системи управління. Тут, до речі, потрібно відзначити, що відставання розвитку системи управління від темпів зростання самого бізнесу є досить поширеною проблемою багатьох швидкорослих підприємств.

Потрібно відзначити, що усе більш значиму роль в умовах, що швидко змінюються починає грати людський чинник. Оперативна діяльність зрозуміліша і простіша. Здійснити ж стратегічно ефективні зміни в рамках поточної діяльності підприємства практично неможливо. Тому в більшості випадків керівники намагаються обмежитися локальними змінами, витрачаючи на оперативну діяльність істотно більше часу і зусиль, чим на стратегічну.

Проте, врешті-решт, менеджери починають розуміти, що не зможуть корінним чином змінити ситуацію в своєму бізнесі без вирішення назрілих стратегічних питань. Основним чинником успішності змін, що проводяться на підприємстві, є бажання керівництва здійснити їх. Бажання має бути реальним, а не декларативним. Критерієм наявності бажання є розуміння менеджментом підприємства того безперечного факту, що подібна діяльність потребує витрат, в т.ч. особистого часу. Керівництву психологічно важко примиритися з витратами на стратегічне управління, оскільки у нього можуть бути більш сьогоденні турботи: заплатити податки, знайти гроші на матеріали, видати співробітникам зарплату і т. ін. До того ж оцінити віддачу від його фінансування і особливо передбачити час її настання непросто. Тому, щоб змусити себе займатися проблемами стратегічного управління, потрібна велика сила волі. Проте якщо дивитися в майбутнє, а не жити сьогоднішнім днем, то зрештою відсутність уваги до стратегічного управління неминуче спричинить зникнення необхідності займатися і насущними проблемами, оскільки самого підприємства вже не буде. Практика показала, що підприємства, як правило, беруться до роботи над стратегічним управлінням в двох випадках:

знаходячись в кризисному або передкризовому положенні;

переживаючи великий успіх, що супроводжується бурхливим зростанням і розвитком.

У обох випадках втрачається управління, тобто симптоми можуть бути схожими, але причини різні.

Можна виділити три основні проблеми становлення стратегічного менеджменту на підприємстві:

1. Відсутність стратегічного менеджменту як системи. Природно, будь-якому підприємству доводиться приймати стратегічні рішення незалежно від того, є у нього система стратегічного менеджменту чи ні. Це вимога зовнішнього середовища. А вже як прийматимуться стратегічні рішення — на основі продуманої стратегії або в перерві між виконанням поточних завдань — це кожне підприємство вирішує самостійно.

2. Відсутність стратегії. Усвідомивши необхідність створення системи стратегічного менеджменту, підприємство стикається з такою серйозною проблемою, як відсутність формальної технології здобуття стратегії на основі результатів стратегічного аналізу. Почавши використовувати методики стратегічного аналізу, менеджери розуміють, що навіть вживання всіх інструментів, що існують на сьогоднішній день, зовсім не гарантує розробку найефективнішої стратегії. Виявляється, потрібно навчитися формувати стратегію на основі результатів відповідного аналізу. При розробці стратегії необхідно пам'ятати, що вона має бути погоджена усередині компанії. Тобто добиватися слід в першу чергу не забезпечення абсолютної правильності наміченої дороги, а того, щоб розроблена стратегія була обов'язково погоджена з менеджерами підприємства, які потім її реалізовуватимуть. Це твердження здається на перший погляд парадоксальним, але, проте, доводиться практикою.

Психологічний бар'єр, що виникає на даному етапі, частенько гальмує подальше використання системи стратегічного управління, хоча в своїй поточній діяльності менеджери постійно стикаються з подібною скрутою, і це їх не лякає. Що стосується стратегії, то їм ще потрібно навчитися приймати ефективні стратегічні рішення.

При зверненні до консультантів для розробки стратегій потрібно чітко уявляти собі той об'єм послуг, який вони можуть запропонувати. Одна з поширених помилок полягає в тому, що від консультантів чекають готових рішень. Але це неправильно. Стратегію підприємство повинне сформулювати саме, а запрошені консультанти допоможуть розробити методи її реалізації, не більш того.

3. Відсутність механізму реалізації стратегії.

Підприємства, що вирішили попередні дві проблеми і почали активно використовувати технології стратегічного управління, раптом розуміють, що навіть самим ретельним чином продумана стратегія зовсім не означає подальшу реалізацію. З'ясовується, що потрібно збудувати ще і систему (механізм) розвитку, яка б дозволяла втілювати розроблену стратегію в життя.

Виходить, що підприємство повинне не лише усвідомити необхідність впровадження і використання стратегічного менеджменту, але і бути готовим до зіткнення з вищезгаданими проблемами, які можуть привести до того, що менеджери розчаруються в стратегічному управлінні, так жодного разу не спробувавши його у дії.

Таким чином, потрібно ще раз відзначити, що стратегічний менеджмент є дійсно потужним інструментом управління, але керівництво підприємства повинне володіти великою силою волі, щоб упровадити його. Ті підприємства, які змогли пройти цю нелегку дорогу, добилися великих успіхів в бізнесі і продовжують ефективно розвиватися.

Використана література:

1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

2. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // «Управление компанией». — 2006. — № 2. http://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-2/3.shtml

3. Серпилин А. «Подход к стратегии развития предприятия» // «Управление компанией». — 2001. — № 3. http://www.cfin.ru/press/