Смерічевська С.В., к.е.н., доцент, Лічман Т.Д., докторант

Донецький інститут МАУП

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЯК ІНСТРУМЕНТ ПІДВИЩЕННЯ РИНКОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВ РЕСТОРАННОГО БІЗНЕСУ У КРИЗОВИЙ ТА ПОСТКРИЗОВИЙ ПЕРІОД: СВІТОВИЙ ДОСВІД

Актуальність теми. Ресторанний бізнес-одна з небагатьох сфер вітчизняної економіки, в якій практично з самого початку економічних реформ у повній мірі проявились ринкові відношення, і сьогодні це найбільш динамічно розвиваючий та високодохідний, а відповідно, перспективний для інвестицій та цікавий для підприємців сегмент українського ринку послуг.

Здебільш розвиток ресторанного бізнесу у сучасній Україні проходив хаотично, методом спроб та помилок, а наукові методи організації та керування вітчизняними підприємствами з ряду причин практично не були затребувані. Однак ситуація змінилась: на ринку ресторанних послуг виникла реальна конкуренція, а користувач послуг став більш спокушеним, що поставило перед менеджментом підприємств цієї сфери послуг цілий ряд нових завдань, таких, як необхідність підвищення ефективності виробництва, закріплення конкурентної позиції, а це неминуче поєднано з впровадженням у повсякденну практику ведення бізнесу сучасних досягнень менеджменту та маркетингу.

Темі ресторанного бізнесу присвячено достатньо багато публікацій як зарубіжних, так і вітчизняних авторів. Серед найбільш значущих зарубіжних публікацій слід нагадати роботи Дж.Уокера , Б.Марвіна, Д.Джеймса та Д.Болдуіна, К.Егертона-Томаса, Ф.Котлера, Л. ван дер Вагена, М.Паллі, розробки Асоціації шкіл отельного бізнесу та громадського харчування у Європі (EURHODIP), а також розробки російських та вітчизняних авторів А.Пікалева, С.Скобіна, Г.Папіряна, О.Назарова, Д.Солдатєнкова, О.Затулівєтрова та інших., присвячені тим чи іншим аспектам даної проблематики: цінової політиці, з чого почати та як стати успішним, абетка ресторатора, як підвищити дохідність бізнесу і т.д.

Разом з тим, до останього часу проблеми організації та управління в цій області у більшій частині виявились не дослідженими, а існуючі публікації, присвячені даному питанню, зводяться в основному до особистих рекомендацій здебільше технологічного характеру. Дана стаття призвана у деякій ступені заповнити цю прогалину та розробити рекомендації методичного характеру.

Мета та завдання дослідження. Метою дослідження є розробка науково обґрунтованих рекомендацій з удосконалення діяльності підприємств ресторанного бізнесу на основі ефективного їх керування.

Відповідно до поставленої мети у роботі були поставлені та вирішуються слідуючи завдання:

- виявити особливості маркетингової діяльності на підприємствах ресторанного бізнесу;

- розробити комплекс методичних рекомендацій з ефективного керування підприємствами ресторанного бізнесу.

Наукова новизна дослідження полягає у розробці методичних основ і рекомендацій по створенню, і ефективному керуванню підприємствами у сфері ресторанного бізнесу України та їх систематизації . Та є вкрай актуальною під час світової економічної кризи.

Методологія стратегічного керування для фірм, зайнятих у сферах матеріального виробництва, інформаційних технологій, а також сфері оберту, достатньо добре розроблена [8,10-13]. Щодо стратегічних аспектів керування сервісними фірмами, до числа яких відносяться підприємства ресторанного бізнесу, то вони, базуються на основних положеннях стратегічного менеджменту, мають ряд особливостей, обумовлених, по-перше, специфікою цінності, запропонованої користувачам, та по-друге, типом ринку, на якому підприємства ресторанного бізнесу існують.

Необхідність стратегічного підходу до керування бізнесом сформульована Г.Мінцбергом [1]. Його аргументами на користь стратегії є:

- по-перше, стратегія визначає мету, до якої треба прямувати. Як правило, вона має на увазі захист від конкурентів та збереження конкурентоспроможності та розквіт бізнесу у майбутньому;

- по-друге, наявність стратегії допомагає фокусувати та координувати дії та ресурси на кінцевий результат;

- по-третє, стратегія позиціонує бізнес як на ринку, так і в очах співробітників;

- на кінець, у-четвертих, чітко сформульована стратегія понижує рівень невизначеності як для фірми у цілому, так і для її співробітників, що сприяє спрощенню та більш кваліфікованому рішенню поточних завдань.

Таким чином, стратегія може розроблятися у декілька формах [2]:

1. Як план по досягненню деякої мети.

2. Як виверт – визначений маневр для того, щоб обійти опонента чи конкурента.

3. Як зразок – послідовна поведінка чи серія дій можуть бути визначені як стратегія незалежно, від того, планувались вони раніше або ні.

4. Як позиція - формування положення у навколишньому середовищі (позиціонування).

У якості методичної основи для розробки стратегії ресторану доцільно використовувати запропоновану Дж.Хескетом [3] для сервісної фірми «концепцію стратегічного ведення послуг», яка складається з чотирьох основних елементів і трьох інтегрованих, сприяючих основним елементам послідовно реалізувати сервісну стратегію (табл.1).

Таблиця 1

Елементи стратегічного бачення послуги

Концептуальний елемент		Компоненти елемента та їх характеристика
Перший основний елемент	Цільові ринкові сегменти		Загальні характеристики важливих ринкових сегментів Принципи сегментації ринку (демографічні, психографічні) Ступінь важливості ринкових сегментів Потреби основних ринкових сегментів Ступінь задоволення цих потреб існуючими послугами (в якій мірі та ким)
Перший інтегрований елемент	Позиціонування	Засіб задоволення потреб покупця за допомогою пропонованої концепції послуг Засіб задоволення цих потреб конкурентами Ступінь відмінності запропонованої послуги від послуг конкурентів Ступінь важливості цих відмін Визначення «доброї послуги» для зразка Ступінь відповідності запропонованої послуги зразку Зусилля, необхідні для задоволення очікувань користувачем
Другий основний елемент	Концепція послуги	Найбільш важливі для користувача елементи передбаченої послуги Сприяння цільовим сегментом ринку та ринку у цілому цих елементів Ступінь сприяння концепції послуг у цілому Зусилля з реалізації концепції послуги в областях досліджень, розробки, виробництва та доставки
Другий інтегрований елемент	Співвідношення цінність/витрати	Фактори максимолізації співвідношення цінність/витрати, у тому числі: притягнення користувача до виконання послуг, надання легко регульованих послуг, керування попитом та пропонуваннями Контроль якості через винагороди робітникам, звернення до гордості робітників, стеження за їх роботою, контроль старшого за посадою у групі, залучання користувачів, ефективне використання інформації Формовані через ці засоби бар’єри входу на ринок
Третій основний елемент	Операційна стратегія	Найбільш важливі елементи операційної стратегії: оперативна діяльність, фінансування, маркетинг, організація, людські ресурси, контроль Головний напрямок концентрації зусиль Об’єкти інвестицій Механізми контролю якості та затрат Результати операційної стратегії, забезпечуючи конкурентоспроможність: якість, витрати, продуктивність, мораль та лояльність персоналу
Третій інтегрований елемент	Стратегія/інтеграція системи	Ступінь узгодженості стратегії та системи виробництва цінності для користувача При наявності разузгодження потрібні зміни: в операційну стратегію, систему виробництва цінності для користувача Як результат системної узгодженості висока якість, продуктивність, низька собівартість, висока мораль та лояльність персоналу
Четвертий основний елемент	Система виробництва послуги	Найбільш важливі елементи у виробничій системі: роль людей, технології, обладнання, розташування, процедур Рівень загрузки виробничої системи: зазвичай, у пікових ситуаціях Ступінь гарантованості якості, рівень диференціації відносно послуг конкурентів, розмір бар’єру для входу конкурентів

Аналіз положень, наведених у табл.1, показує, що концепція стратегічного бачення є достатньою не тільки для формулювання стратегії ресторану та комплексу засобів з її реалізації, але і передбачає алгоритм послідовних дій, необхідних для досягнення основних цілей (рис.1)

Рисунок 1 Алгоритм створення ресторану

(Складено автором на основі концепції стратегічного бачення послуги)

Виявляється важливим та необхідним акцентувати увагу на ключових

позиціях запропонованого алгоритму створення ресторану.

Ідея створення ресторану-має як позитивні, так і негативні сторони. Не дивлячись на те, що у світи більшість рестораторів свій бізнес, як правило, успадкували, для України прийняття рішення про відкриття ресторану є актуальним і буде залишатись таким ще багато часу (для українського ринку показник кількості ресторанів на 1000 жильців залишається низьким). Таким чином, першим стратегічним рішенням буде рішення відкривати ресторан чи ні (таб.2).

Таблиця 2

Фактори прийняття рішення про відкриття ресторану [4]

Позитивні

Негативні

Ресторанний бізнес - не потребує наявності особливих здібностей -є одним з самих вільних видів діяльності - здатний приносити ресторатору велике задоволення. У випадку успіху у ресторанному бізнесі можливий великий прибуток. Ресторан-досить ліквідний актив та у несприятливій ситуації може бути легко проданий.

Високий рівень конкуренції. Проблема з підбором персоналу-люди,вміючи працювати у даній сфері ефективно, намагаються відкрити власну справу, а не працювати на інших. Необхідність постійної концентрації уваги на бізнес-процесах ті вирішення різнорідних завдань, потребуючих його повного переключення. Можливість депресії із-за фізичних та емоційних навантажень. Широкі можливості для крадіжок з боку персоналу.

Для кінцевого прийняття рішення про відкриття ресторану може бути

рекомендований наступний короткий перелік питань [4]:

- чи впевненні ви, що зможете досягнути отримання значного прибутку на протязі обмеженого строку (біля одного року)?

- чи є перспективним обране приміщення та потребує воно перебудувань як внутрішніх, так і зовнішніх?

- чи є потреба у даному місті у новому ресторані?

- якщо ні,о яким чином ви будете приволікати клієнтів з віддалених місць?

- чи володієте ви достатнім опитом для роботи у цій сфері?

- чи вмієте ви наймати та звільняти персонал?

- чи вмієте ви поводитись з людьми, зокрема з клієнтами?

- чи надійний у вас партнер?

- чи зможете гнучко пристосуватися до зміни обставин? та т.і.

Маркетингові дослідження ресторанних послуг. Необхідність маркетингу у ресторанному бізнесі обумовлена специфічними особливостями той цінності для користувача, яку виробляє підприємство ресторанного бізнесу. Основна з них – невід’ємна наявність у цій створеній цінності одночасно ознак товару та послуги. Враховуючи, що ресторанний продукт має відчутні (товар) та невідчутні (послуга) на дотик складові, методика проведення маркетингу у сфері ресторанного бізнесу повинна у собі включати, як прийоми, розробленні для просування товарів, так підходи, які виявляються ефективними у просуванні послуг. А саме: «матеріалізація» невідчутної послуги; розвинений у персоналу менталітет, який скерований на клієнта; подолання боязні ризику у клієнтів; адаптація можливостей підприємства до попиту; постійність якості послуг. У цілому перелічені прийоми маркетингу, характерні для ринку послуг, виявляються ефективними у маркетингу ресторанних послуг. Однак тут є свої специфічні особливості, обумовлені як закономірностями цього виду бізнесу, а також керуванням їм, так і типом ринку, на якому він функціонує.

Основна мета маркетингу у ресторанному бізнесі проста та лаконічна та уміщується у перефразовану формулу П.Друкера: «створить собі клієнта, щоб він прийшов до вас знову» [5], з якої витікає, що основу маркетингу складає орієнтація не на користувача взагалі, а на лояльного користувача.

У загальному виді маркетинг у своєму складі має дві складові: активну (процес просування товару або послуги на ринок) та аналітичну (дослідження ринку). Виходячи з цього стосовно сфери ресторанного бізнесу у маркетингу можливо виділити дві складові: тактичну та стратегічну (табл.3).

Таблиця 3

Сфери компетенції тактичного та стратегічного маркетингу [6]

Тактичний маркетинг	Стратегічний маркетинг
Вибір цільового сегменту План маркетингу (цілі, позиціонування, тактика) Комплексний маркетинговий тиск (товар, збут, ціна, комунікації) Бюджет маркетингу Реалізація плану та контроль	Аналіз потреб: визначення базового ринку. Сегментація ринку:макро, мікросегментація Аналіз привабливості: потенціал ринку-життєвий цикл Аналіз конкурентоспроможності: стійка конкурентна перевага Вибір стратегії розвитку

З аналізу табл.3, наведеної вище, слідує, що тактичний маркетинг, уявляє собою активний процес, направлений на існуючі ринки та націлений на досягнення заданого об’єму продажу. На відміну від тактичного, стратегічний маркетинг ставить за свою мету виявлення сприятливих умов для розвитку підприємства, що досягається завдяки аналізу ринкових тенденцій.

«Мета маркетингу-знати та розуміти покупця послуг настільки добре, щоб товар та послуга задовольняли його та продавались самі по собі. Все, що потрібно у такому випадку,- це забезпечити доступність до товару або послуги» [7].

Концепція продажу послуг передбачає створення ефективної маркетингової служби, завдання якої складається в «виявленні та організації ринку збуту послуг».

Ф.Котлер [18] безпосередньо для сфери ресторанного бізнесу пропонує приблизний план сканування маркетингової середи ресторану та визначає основні фактори, які повинні постійно бути у полі зору менеджменту (табл.4).

Таблиця 4

Приблизний план сканування маркетингової середи для ресторану

Фактори	Джерела інформації	Частота сканування	Відповідальні особи
Користувачі послуг	Клієнти Відвідувачі Службовці Туристичні бюро	Щоденно щоденно щоденно щоденно	Обслуговуючий персонал Менеджери Бухгалтери
Соціальні/культурні	Професійні журнали Журнали які читають відвідувачі	Щотижнево або щомісячно	Бармен Обслуговуючий персонал Секретарі Бухгалтери
Конкуренти	Газети Відвідувачі Візитери	Щоденно	Менеджери Обслуговуючий персонал Шеф-повар
Економічні	Газети Регулярні звіти Економічні інформаційні бюлетені	Щоденно щоденно щоденно або щомісячно	Менеджери Бухгалтери Збувальники
Правові	Професійні журнали Бюлетені	Щомісячно	Правління Менеджери
Технологічні	Професійні журнали Професійні виставки	Щотижнево Щорічно	Менеджери, шеф-повар Бухгалтер

На прикладі фінансової кризи 1998 року, можемо бачити, що активне освоєння інструментів стратегічного маркетингу українськими рестораторами почалось саме у цей час «Криза…позбавила від того стану, коли гроші буквально падали з неба» [9].

Після кризи конкуренцію відчули практично всі ресторани, ознакою якої стала поява реклами. До реклами стали прибігати навіть ресторани класу «люкс», які не давали її раніше з принципових міркувань.

Падіння попиту на ресторанні послуги, зміна структури доходів населення, як слідство, їх попиту та пріоритетів, визивають необхідність у підприємств ресторанного бізнесу в проведенні досліджень, спрямованих на прогнозування кризових та посткризових тенденцій так актуальних зараз для українського й світового ринку.

Так, вище викладені дослідження виявили особливості маркетингової діяльності на підприємствах ресторанного бізнесу та можуть використовуватись як методичні рекомендації з ефективного керування підприємствами ресторанного бізнесу.

Даний аналіз світового досвіду використання стратегічного менеджменту як інструменту підвищення ринкової стійкості підприємств ресторанного бізнесу свідчить про необхідність та актуальність його застосування в Україні та вдосконалення вже існуючого.

Тому, подальші наукові дослідження та розробки мають бути спрямовані саме на подальше його вивчення та удосконалення.

Література:

1. Mintzberg H. The Strategy Concept11: Another look at Why Organizations need Strategies.- California Management Review,1987.Pp 25-32.

2. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердикс Р. Управление и организация в сфере услуг/Пер. с англ. - СПб.:Питер,2002.с.131.

3. Xesk et J.L. Managing in the Service Economy. - Boston, Harvard Business School Press,1986.P30.

4. Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять ресторанном/ Перс англ. - М.: РосКонсульт, 2001.С 220-227.

5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Институт бизнеса и делового администрирования академии народного хозяйства при правительстве РФ. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2001.

6. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных та слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Пер. с англ.- М. :Вильямс, 2003.

7. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М: Высшая школа, ИНФРА-М, 1996.

8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1999.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке/ Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2000.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Изд-во «Питер», 1999.

11. Ансофф И. Стратегическое управление .- М.: Экономика, 1989.

12. Армстронг М., Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Гардарика, 1998.

14. Ван Маурик Дж., Эффективный стратег /Пер. с англ.- М.: ИНФРА М., 2002.

15. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1999.

16. Марвин Б. Маркетинг ресторана: Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. - М.: Издательство BBPG, 2006.-208с.-(Серия «Современные ресторанные технологии»).

17. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техники /Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

18. Котлер Ф., Боуэн Дж.,Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм/ Пер. с англ.М.: ЮНИТИ, 1998.