Нургужина м.М.

University of Illinois at Urbana-Champaign (USA)

УправлениЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ предприятиЯ

В современных условиях одной из задач промышленных предприятий Казахстана является создание организации, ориентированной на потребителя. Указанная задача наилучшим способом решается в результате внедрения процессного подхода управления предприятием.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Использование процессного подхода к управлению предприятием позволяет создать эффективные процессно-ориентированные системы управления, направленные в первую очередь на удовлетворение требований конечного потребителя.

Система менеджмента качества является частью системы менеджмента организации и направлена на достижение результатов в соответствии с целями в области качества - на удовлетворение ожиданий и требований заинтересованных сторон. Согласно концепции Всеобщего управления качеством, а также требованиям стандартов ИСО серии 9000 эффективное управление организацией осуществляется на основе применения процессного подхода.

В общем случае, под процессным подходом к предприятию и управлению его деятельностью понимается ориентация на бизнес-процессы в рамках существующей организационной структуры и культуры предприятия. Для ускорения внедрения стандартов качества используется инновационное решение для создания процессно-ориентированной системы управления на основе применения программных инструментальных средств серии ARIS. Интегрированная среда ARIS Toolset относится к категории комплексных средств, предназначенных для: проектирования процессной системы управления предприятием; моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов; документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов; разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы.

Для промышленных предприятий РК проекты по внедрению систем управления качеством не всегда являются эффективными. Основные причины связаны с ограниченным периодом времени работы со стандартами ИСО; слабостью нормативной базы; недостаточной технической оснащенностью; отсутствием опыта работы в области менеджмента качества и недостаток специалистов. Следует отметить еще одну проблему, связанную с подготовкой QM-документации - сложность проведения процедуры сертификации, трудоемкость подготовки и актуализации пирамиды бумажных документов.

В рамках данной статьи рассмотрим управление бизнес-процессами на примере ТОО «Сараньрезинотехника», которое выпускает несколько типов резинотканевых конвейерных лент общего назначения (ударостойкие, морозостойкие, шахтные, трудновоспламеняющиеся шахтные, трудносгораемые и другие) на немецком оборудовании фирмы "Зимпелькампф".

Оборудование и технология производств резинотканевых лент, особо прочных, специальных и теплостойких, резинотросовых лент, производств резиновых смесей и гуммирования валов по производительности, новизне, уровню автоматизации не уступают предприятиям России и соответствуют уровню фирм "Матадор" и "Гудэйр". Предприятие сертифицировано по системе менеджмента качества ИСО 9001-2000.

В таблице приведена матрица ответственности, действующая на предприятии. На основе проведенного автором анализа системы управления качеством ТОО «Сараньрезинотехника» и исходя из специфики организации его производственного процесса, предлагается к качественным параметрам бизнес-процесса отнести:

- результативность или соотношение полученного результата и ожиданий заказчика;

- адаптируемость, способность процесса реагировать на изменения в окружающей среде;

- длительность – время, которое необходимо для выполнения процесса;

- стоимость процесса – как совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения процесса.

Бизнес-процессы развития и совершенствования должны охватывать стратегическое управление, состояние внешней среды и поведения конкурентов, разработку принципов деятельности (политика взаимоотношений с партнерами), бизнес-планирование, развитие технологий, управление качеством, оценку показателей деятельности предприятия, бенчмаркинг, мониторинг процессов и систем, стратегию ценообразования, послепродажное обслуживание.

Бизнес-процессы основной деятельности должны увязать материально-техническое обеспечение, производственные процессы, маркетинг, обслуживание.

Бизнес-процессы вспомогательные направлены на поддержание инфраструктуры предприятия, инженерно-техническое и информационное обеспечение, документооборот.

При оценке адаптивности бизнес-процесса рекомендуется рассчитывать типовые и специальные показатели. Типовые показатели предназначены для любого процесса, их целесообразность его определяется спецификой и возможностью сбора информации. Специальные показатели определяются для конкретного процесса.

Для оценки качества менеджмента предприятия рекомендуется использовать методы и инструменты, а также их комбинации.

Основные методы: 1.Оценка по результатам работы (анализ работы предприятия). Такая оценка может проводиться на основе информации о работе, накопленной на предприятии или данных о деятельности потребителей его продукции. В ходе сотрудничества с потребителя накапливаются данные о качестве работы предприятия, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях предприятия в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эта первичная информация для анализа качества.

2. Самооценка качества предприятия (внутренний аудит). Предприятие самостоятельно оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому предприятию вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества, применяемый в условиях, когда между предприятием и потребителем установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе партнера, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества. В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика. Этот вопросник можно адаптировать для каждой группы предприятий с помощью: корректировки весовых значений, включения дополнительных и исключения неактуальных показателей (вопросов). Структура вопросника соответствует общей структуре стандарта качества.

3. Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны). Оценка/аудит качества предприятия проводится специалистами организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Недостатки: возможная необъективность (организатор проверки связан с проверяемым органом).

4. Независимая оценка (аудит третьей стороны)
Аудит третьей стороны проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия Системы менеджмента качества соответствующим стандартам.

Исследования показывают, что промышленные предприятия, несмотря на активную работу по сертификации системы качества (СК), не смогли добиться улучшения экономических показателей. Существуют, по крайней мере, три причины, препятствующие достижению высоких экономических результатов за счет создания и сертификации СК.

Первая причина – это не всегда верные целевые установки руководителей предприятий. Принимая управленческие решения о проведении мероприятий по обеспечению качества, они преследуют цель не создания эффективно функционирующей СК, которая реально будет гарантировать качество продукции в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, а именно получение свидетельства, сертификата. Наличие такого документа дает предприятию серьезные конкурентные преимущества. На внутреннем рынке – это возможность получения государственного заказа, который является иногда единственным средством обеспечения выживаемости, особенно оборонных предприятий. Внешний рынок для отечественных предприятий, не имеющих СК на базе стандартов ИСО серии 9000, практически закрыт. Поэтому администрацию предприятий в первую очередь интересуют сроки получения международного сертификата качества. А вопросы, касающиеся объемов трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, необходимых для внедрения и сертификации СК и, самое главное, для обеспечения экономически эффективной работы, отходят на второй план.

Второй причиной, препятствующей достижению высоких экономических результатов, является то, что большинство предприятий, внедряющих Международные стандарты ИСО серии 9000, не ведет учета затрат на качество, так как в стандартах ИСО версии 1994 г. требование управления затратами на качество не было обязательным. В версии 2000 г. введен обязательный учет затрат на качество как элемент СК.

Ведение такого отчета требует создания новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют вычленить только один элемент затрат на качество – потери от брака. Внедрение нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных затрат. Кроме того, внедрение МС ИСО серии 9000 предполагает практически полное изменение документации предприятия, что также влечет за собой материальные затраты. Поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение соответствия документов обязательным требованиям стандартов ИСО, а проблема учета затрат на качество игнорируется. В результате, даже руководители отделов качества предприятий, ведущих подготовку СК к сертификации, не всегда могут дать приблизительную оценку доли затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах предприятия, слабо представляют организацию работы по сбору, учету и анализу данных о затратах на создание и сертификацию СК.

Третья и, на наш взгляд, наиболее серьезная причина, препятствующая достижению экономического эффекта, заключается в отсутствии надежного метода количественной оценки экономической эффективности создания, сертификации и функционирования СК на предприятиях. Ее существование обусловлено наличием первых двух. С одной стороны, не зная реальных объемов затрат всех видов ресурсов на внедрение и функционирование СК, невозможно дать точную оценку ее эффективности. С другой – сложность заключается в том, что трудно, а в ряде случаев практически невозможно, выделить в стоимостной форме ту часть прибыли, которая получена за счет функционирования сертифицированной СК, а не других мероприятий по качеству.

В качестве метода исследования эффективности затрат на качество можно использовать концепцию оценки экономической эффективности мероприятий по обеспечению и улучшению качества, предложенную швейцарскими экономистами М. Бруном и Д. Георги [1,2].

Суть предложенной концепции заключается в следующем. Анализ затрат и выгод, связанных с качеством, – важнейший элемент СК, ориентированной на экономичность. Под издержками, связанными с качеством (затратами на качество), понимается совокупность затрат, вызванных требованием достижения или поддержания определенного уровня качества на предприятии, т.e. обусловлены мероприятиями по предотвращению и исправлению ошибок внутри и вне предприятия, планомерным контролем качества, а также выполнением внешних и внутренних менеджерских функций в данной области. Выгоды, связанные с качеством, делятся на внутренние и внешние. Внутренняя выгода выражается в совершенствовании выпускаемой продукции, улучшении производственного процесса, сокращении брака. Внешняя – связана с увеличением выручки вследствие роста удовлетворенности потребителя.

Эффективность управления качеством оценивается с помощью прибыли и нормы прибыли по качеству (статичные показатели), а также кумулятивной стоимости качества и динамичной нормы прибыли (динамичные показатели). Если эти величины положительны, то управление качеством на предприятии признается экономичным (эффективным).

Используя предложенный метод оценки прибыльности внедрения МС ИСО серии 9000, допускаются некоторые ограничения в трактовке затрат и выгод. В соответствии с подходом швейцарских экономистов, затраты на качество можно разделить на две категории: издержки внедрения и текущие издержки. Издержки внедрения представляют собой единовременные затраты, связанные с сертификацией СК предприятия, т. е. затраты на оплату услуг органов по сертификации. Как правило, формирование цены на сертификацию СК внешним органом по сертификации происходит на договорной основе, поэтому определить этот элемент затрат не составляет большого труда.

Точно оценить текущие затраты, связанные с внедрением МС ИСО серии 9000, достаточно сложно. Эти стандарты предполагают вовлеченность всех работников предприятия в деятельность по созданию, внедрению и сертификации СК (в том числе внедрение стандартов), а значит, данные затраты относятся к текущим издержкам, возникающим при функционировании предприятия. На практике же вопросами создания или совершенствования существующей СК в соответствии с требованиями МС ИСО серии 9000 занимаются конкретные работники, назначенные администрацией предприятия.

Основная работа по внедрению МС ИСО серии 9000 состоит в изменении существующей и создании новой документации в соответствии с требованиями стандартов ИСО, регламентирующей деятельность в рамках СК. В результате этого на предприятии создается пакет стандартов, инструкций, регулирующий деятельность в области качества (СТП). Разработку каждого отдельного СТП осуществляет определенное подразделение в зависимости oт его функций в управлении качеством.

Таким образом, предлагается считать текущими издержками внедрения затраты, связанные с созданием документации в соответствии с МС ИСО серии 9000. Основную долю этих затрат составляют трудовые издержки, для расчета которых применим следующий методический подход. Выявить подразделения предприятия, ответственные за разработку того или иного СТП. Определить численность персонала, занятого в процессе разработки СТП. Рассчитать время, затраченное каждым занятым сотрудником на создание документа. Затем определить сумму заработной платы работников.

По мере развития экономических реформ в РК все большее внимание уделяется качеству. В связи с этим для предприятия принципиально важно иметь надежный инструментарий для оценки качества создаваемой продукции. Наряду с входным контролем качества, по сути - деятельности, направленной на выявление и устранение несоответствий, которая приводит к увеличению себестоимости конкретных единиц продукции, изготовленных при помощи ресурсов, подлежащих контролю, такой инструментарий будет способствовать повышению качества продукции. Это позволит уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций.

Литература

1. Окулесский В.А. Функциональное моделирование - методологическая основа реализации процессного подхода. Москва. Экономика. 2001..

2. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. Учебник по методологии функционального учёта затрат. Activity- based costing.- М.: ВИП Анатех, 2000.-193с.

Код про- цесса

Подразделения Процессы

Исполнительный директор

Главный инженер

Зам исп. директора по производству

Зам исп. директора по качеству (ПРК)

Зам. директора по Экономике и финансам

Зам исп. директора по кадрам и общим вопросам

Начальник ПЭО

Главный бухгалтер

Главный технолог

Начальник ОТК

Менеджер по качеству

Главный механик

Главный энергетик

Начальник строительной службы

Начальник ПТО

Начальник одела продаж

Начальник отдела закупок

Начальник ОМТС

Инженер по охране окружающей среды

Инженер по технике безопасности

Испытательная лаборатория

1

УПРАВЛЯЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

1.1

Стратегическое управление

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

1.2

Планирование финансов

О

У

У

У

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

2

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ

2.1

Маркетинговые исследования и анализ контракта

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

И

У

У

И

И

О

У

И

И

И

У

2.2

Проектирование и разработка новой продукции

И

О

О

У

И

И

И

И

О

У

И

У

У

И

У

У

У

И

И

И

О

2.3

Планирование производства

И

У

У

У

У

И

О

И

У

У

И

И

И

И

И

О

И

И

И

И

И

2.4

Закупки основных средств и материалов

У

И

У

У

И

И

И

И

У

У

И

И

И

И

И

И

О

И

И

И

И

2.5

Закупки вспомогательных материалов

У

У

У

У

У

И

И

У

У

У

И

И

И

У

И

И

И

О

И

И

И

2.6

Производство резиновых смесей

У

У

О

У

И

И

И

И

У

У

И

У

У

И

И

У

У

И

У

У

У

2.7

Производство конвейерных лент

У

У

О

У

И

И

И

И

У

У

И

У

У

И

И

У

У

И

У

У

У

2.8

Поставка продукции потребителю

У

У

У

У

У

И

И

У

У

У

И

У

У

И

И

О

У

И

-

У

И

3

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

3.1

Управление инфраструктурой

И

У

У

У

И

И

И

И

У

У

И

У

У

О

И

И

И

У

У

У

И

3.2

Метрологическое обеспечение

И

У

У

И

И

И

И

И

У

О

И

У

У

И

И

И

И

У

У

У

И

3.3

Управление производственной средой

У

У

У

У

И

И

И

И

У

У

И

У

У

У

И

И

И

И

О

О

И

3.4

Управление персоналом

О

У

У

У

У

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

О – отвечает за организацию, руководит, разрешает применение, утверждает.

У – участвует в выполнении.

И – получает информацию.