Киндратко А.А., Футулуйчук С.В.

Донецкий национальный университет экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского, Украина

Стратегическое управление ресурсным потенциалом предприятия

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Поэтому целесообразным является исследование стратегий и методов управления потенциалом предприятия для достижения максимального экономического эффекта.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию организации. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции.

Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Стратегический анализ потенциала организации надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация.

Для достижения оптимального результата стратегического управления потенциалом предприятия фирме необходимо либо становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцировать свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Эти два направления можно разбить на несколько методов:

Лидерство по издержкам. При данном методе фирма стремиться минимизировать себестоимость, которая может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам, таких как: чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей; многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы; конкуренты способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Дифференциация. Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска: основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую; фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент; если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Фокусирование. Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену.

Таким образом, при выборе необходимой стратегии управления потенциалом предприятия высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, метод формирования и использования потенциала может носить случайный характер, быть не эффективным и способен в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.