Горобец Н.Л.

Научный руководитель: Бочарова Ю. Г

ДонНУЭТ, ИУФ, 5-й курс

Повышение эффективности работы call-центров как важного конкурентного преимущества компании

За последние 30 лет call-центры внесли огромный вклад в маркетинговую деятельность компаний из самых разных отраслей. Однако в настоящее время потенциал call-центров реализован лишь частично. Дело в том, что многие компании с целью уменьшения издержек предпочитают направлять существующих и потенциальных клиентов на корпоративный сайт или прибегать к услугам аутсорсинга (не создавать свой call-центр), что в долгосрочной перспективе негативно сказывается на финансовых результатах компании, т.к. означает потерю конкурентного преимущества. Принимая во внимание этот факт, большое значение для компаний имеет разработка такой стратегии обслуживания клиентов, создания и функционирования call-центров, которая позволит сбалансировать доходы, качество и издержки, обеспечить постоянный рост компании и лояльность потребителей (клиентов) компании.

Вышеперечисленные аспекты обуславливают актуальность исследования особенностей функционирования и повышения эффективности работы call-центров.

Исследованием организации эффективной работы call-центров занимались партнеры компании McKinsey (Торонто) - Кит Джилсон и Дипак Хандельвал в 2007 году.

Согласно результатам их исследования, компании, получающие от своих call-центров максимальную отдачу, руководствуются тремя основными принципами. Во-первых, формируя стратегию обслуживания клиентов, они не сводят ее лишь к предоставлению качественных услуг при невысоких издержках. Во-вторых, реализуя эту стратегию, они очень осторожно применяют аутсорсинг и технологии. В-третьих, они делают все, чтобы сотрудники были заинтересованы в предоставлении качественного сервиса клиентам компании.

Таким образом, в ходе исследования было установлено, что менеджеры компаний уделяют большое значение повышению эффективности функционирования и обеспечению рентабельности своих call-центров, повышению квалификации персонала, повышению качества предоставляемых услуг, развитию системы управления эффективностью.

Такой подход вполне оправдан: доход от работы call-центров увеличивается на 20-35%, издержки сокращаются на 15-25%, а качество обслуживания постоянно растет.

Тем не менее многие компании Украины не получают максимально возможного дохода от функционирования своих call-центров. Это связано, прежде всего, со сравнительно небольшим опытом функционирования на данном рынке и с использованием неэффективной стратегии обслуживания клиентов.

Процесс разработки эффективной стратегии организации и работы системы обслуживания клиентов включает ряд этапов. Так, на первом этапе разработки эффективной системы обслуживания клиентов необходимо определить наиболее оптимальное для компании соотношение издержек и доходов – просчитать издержки на управление сетью и доходы от ее функционирования, учитывая три варианта сценариев развития данной сети (пессимистичный, оптимистичный, реалистичный). Реализация этого этапа позволит компании принять рациональное решение о том, в какой форме организовывать свои сервисные службы (организовывать их самостоятельно или прибегнуть к услугам аутсорсинга).

На втором этапе необходимо произвести сегментацию клиентов, что позволит с одной стороны – выявить целевую аудиторию, а, с другой стороны – позволит повысить уровень предоставляемого сервиса. Примером эффективности сегментации клиентов компании и их влияния на уровень рентабельности call-центров может служить опыт североамериканской телекоммуникационной компании (McKinsey), которая, осознав важность этого направления, создала специальный алгоритм обработки звонка и его сегментации (по принадлежности к различным сегментам клиентов), что позволило компании повысить доход от функционирования call-центров на 10-15%.

На третьем этапе разработки эффективной стратегии организации и работы системы обслуживания клиентов необходимо принять решение о возможности создания инфраструктуры, позволяющей сотрудникам call-центров максимально эффективно реализовывать свои компетенции и предоставлять качественные услуги. Так, на данном этапе необходимо рассмотреть ряд альтернатив технической поддержки функционирования call-центра, принять решение о уровне автоматизации предоставляемых услуг, разработать эффективную систему мониторинга рынка телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения, которая позволит производить своевременную модернизацию технической и программной базы call-центра, принять решение о источниках финансирования модернизации call-центра и поддержания оптимального уровня эффективности инфраструктуры call-центра.

На четвертом этапе - необходимо разработать эффективную систему развития персонала, стимулирования и мотивации его деятельности. Рациональная стратегия (или системы) развития персонала call-центра, его стимулирования и мотивации позволит решить проблему качества предоставляемых услуг и личной заинтересованности сотрудников в повышении уровня качества предоставляемого сервиса, что в итоге приведет к повышению эффективности функционирования, а следовательно и рентабельности call-центра. В подтверждение этому можно привести мнение большинства экспертов по международному маркетингу, которые утверждают, что более 90% недовольных качеством предоставляемых услуг потребителей предпочитают не жаловаться на предоставляемый сервис, а переходят к конкурентам.

На пятом этапе – необходимо разработать систему индикаторов (показателей) эффективности функционирования как call-центра в целом, так и его персонала.

Иногда программы стимулирования эффективности сбивают с толку сотрудников — и они начинают ставить перед собой неверные цели. Если оценивать эффективность продаж, скажем, по суммарному месячному доходу, то сотрудники будут стараться принять как можно больше звонков, а значит, времени, чтобы подробно поговорить с клиентом и убедить его приобрести тот или иной продукт, не останется, что существенным образом отразится на качестве предоставляемого сервиса и на рентабельности и эффективности функционирования call-центра в целом. Для решения этой проблемы, необходимо, чтобы индикаторы (показатели) эффективности были простыми и понятными - тогда операторы смогут по ним оценивать свою повседневную работу, — и их необходимо увязать с финансовыми стимулами, чтобы поощрять нужное компании поведение всех сотрудников, от руководителей высшего звена до рядовых операторов, непосредственно обслуживающих клиентов. Также необходимо, чтобы целевые значения каждого показателя не были связаны между собой, чтобы исключить ситуацию, при которой бы, как только операторы выполняли план по месячным доходам, они переставали уговаривать клиентов приобрести продукты компании, чтобы снизить месячный показатель «среднего времени обработки звонка».

Передовые консалтинговые агентства, занимающиеся измерением эффективности продаж компаний через call-центры, выделяют следующие показатели оценивания эффективности продаж:

1. Характеристика call-центра: доступность, звонок, голос автомата.

2. Работа call-центра: меню, потерянные звонки, соединение, время подключения, время соединения, время обслуживания.

3. Продажи call-центра: продажи в меню, идентификация, акционные продукты, продажи в ходе разговора (проведение операций/консультация новому клиенту).

Причем эффективность работы конкретного оператора при проведении операции оценивается по таким показателям как приветствие, успех операции, измерение спроса, предложение, управление возражениями, исполнение, сопутствующие услуги, прощание.

На шестом этапе – реализация разработанной стратегии.

Таким образом, для разработки и реализации эффективной стратегии организации и функционирования системы обслуживания клиентов необходимо рассмотреть множество альтернатив по каждому из перечисленных выше направлений (этапов) и выбрать наиболее оптимальную из них.

Выбор наиболее оптимальной альтернативы по каждому из направлений и объединение их в рамках единой стратегии организации и функционирования системы обслуживания клиентов позволит получить синергетический эффект и обеспечить рентабельность и эффективность функционирования компании (call-центра) в целом.

Литература:

1. Кит Джилсон, Дипак Хандельвал. Если правильно организовать работу call-центров, они приобретут стратегическое значение // Вестник McKinsey. - 2007- №1.

2. Гнатюк Ю.Г. Конкурентные преимущества международных корпораций: Искра, К.-2008

3. Бинг С. Международный менеджмент: Финансистъ, К.-2007