Гарбузюк О.О.

Національний технічний університет України "Київський політехнічний інститут"

Оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища фірми

Економічна ситуація, що склалася в Україні вимагає від менеджерів всіх рівнів нових знань та навичок. Практика стратегічного управління ще не зайняла належного щабля. Компанії орієнтуються здебільшого на поточну прибутковість, а не на довгострокову перспективу. Але тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, враховуючи її особливості, менеджер може відповісти на питання: яким видом бізнесу займатися, що необхідно зробити для успіху компанії у довгостроковому періоді, які у компанії є можливості і переваги і як ними скористатися?

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і загроз звичайно називають SWOT-аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення компанії. SWOT-аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні і слабі сторони) і зовнішню ситуацію (частково відображену в можливостях і загрозах) [3, с.164].

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі [2, с.171].

Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навиках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають фірмі переваги на ринку.

Слабкість - ця відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається, або щось, що ставить її в несприятливі умови. Слаба сторона залежно від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливої, а може ні [3, с.164-165].

Слабі і сильні сторони компанії, а також здатність конкурувати дозволяють їй використовувати одні можливості краще, ніж інші. Найвигіднішими для фірми є ті можливості галузі, які забезпечують максимальне зростання прибутку компанії, при яких фірма придбаває найбільші конкурентні переваги, а також які є прийнятними для компанії у фінансовому відношенні [3, с.168-169].

На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу (табл. 1).

Таблиця 1

Оцінка впливу факторів на діяльність організації

Вплив фактору на діяльність організації	Ймовірність посилення впливу фактору на діяльність організації
	Висока	Середня	Низька
Високий	Поле ВВ	Поле ВС	Поле ВН
Середній	Поле СВ	Поле СС	Поле СН
Низький	Поле НВ	Поле НС	Поле НН

Значення факторів середовища організації, які містяться на полях матриці ВВ, ВС, СВ, вважають високими, і їх обов'язково необхідно враховувати при розробці стратегії. Значну увагу необхідно приділити факторам, що знаходяться на полях ВН, СС, хоча їх вплив середній, а значення досить високе. Останні чинники можна не брати до уваги [2, с.206].

На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуванням (табл. 2).

Таблиця 2

Оцінка внутрішнього середовища організації

Компоненти, чинники	Вагомість чинника	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості чинника
1	2	3	4	5

У графу 1 вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — 0 (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (-1).

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому випадку, на їхню думку, зменшується обсяг і інформації, яку необхідно опрацювати [1, с. 112-113].

Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища-заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу (табл. 3).

Таблиця 3

Матриця SWOT-аналізу

	Можливості 1 2 …	Загрози 1 2 …
Сильні сторони 1 2 …	Поле «СІМ» (Сила і Можливості)	Поле «СіЗ» (Сила і Загрози)
Слабкі сторони 1 2 …	Поле «СлМ» (Слабкість та Можливості)	Поле «СлЗ» (Слабкість та Загрози)

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними і слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв'язки будуть слугувати вибору стратегій. Наприклад, поле «СІМ» передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі організації; поле «СіЗ» - стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз, які можуть зашкодити організації; поле «СлМ» - стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони організації, використовуючи можливості зовнішнього середовища; поле «СлЗ» -стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін організації та загроз, що з'явились у зовнішньому середовищі, на подальший розвиток організації.

Слід відзначити, що при проведенні SWOT-аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через брак достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки) [2, с.213-214].

Література:

1. Кіндрацька Г. І. Cтратегічний менеджмент [Текст]: Навч. посіб. — К.: Знання, 2006. — 366 с. ISBN 966-8148-65-7

2. Стратегічний менеджмент [Текст] : навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Віктор Дмитрович Немцов, Людмила Євгенівна Довгань. — К. : ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001. - 560с. - ISBN 966-7769-02-X

3. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст] : учебник для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М. : Банки и биржи : ЮНИТИ, 1998. - 576 с. - ISBN 5-85173-059-5