Перелыгина А.Ю.
Оптимизация
численности работников и расходов на персонал
В
условиях финансовой нестабильности и нехватки оборотных средств организации
вынуждены сокращать свои расходы. В
связи с этим возникает потребность в оптимизации расходов. Для этого необходимо
проведение тщательного всестороннего анализа внешней и внутренней среды с
последующим выделением приоритетных для деятельности компании компонентов,
среди которых может быть персонал.
В
сегодняшней ситуации финансовые трудности вынуждают многих работодателей
сокращать персонал, но прежде чем идти на такой шаг, следует определить, что
для организации «выгоднее»: уволить или сохранить. Сокращение численности с
целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал
выносится на повестку дня и становится актуальной проблемой.
Современный
энциклопедический словарь определяет понятие «оптимизация» как «…процесс
нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при
заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления
процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении
наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс [6.
Термин
«оптимизация численности сотрудников» начал широко использоваться в лексиконе
управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов
производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних
промышленных предприятий (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт
и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки,
поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили
сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение
расходов на его содержание.
В
ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными,
поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным расходам.
Сегодня
же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита
высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у
нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации,
сокращению штатов — не совсем верно.
С учетом этого в
последние годы вместо понятия «сокращение рабочих мест (штатов сотрудников)»
достаточно широко используется понятие «оптимизация численности работников».
При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:
- стимулирование
досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением
приема на работу новых сотрудников);
- стимулирование
увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них
специальных льгот;
- перевод
работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные
предприятия и т. п.);
- стимулирование
увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой
им значительных премиальных сумм) и т. д. [4].
Повышение
квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда
рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать
эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об
оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.
Работники служб по
управлению персоналом, со своей стороны, задачу оптимизации (процесса
нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности
работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации.
В такой ситуации
часто помогает технология аутстаффинга. Она известна во всем мире как вывод
персонала за штат и позволяет снижать административные расходы и минимизировать
связанные с персоналом риски.
Аутстаффинг – один из
инструментов в управлении персоналом, позволяющий компаниям регулировать число
работников, не изменяя при этом официальную численность персонала [3].
Если давать точное
определение, вывод персонала за штат компании (outstaffing) – это схема,
при которой компания-работодатель оформляет в штат другой компании (провайдера)
свой уже работающий, проверенный персонал, который сама компания по тем или
иным причинам не может держать у себя в штате.
Такой механизм пришел
на смену отпускам «без сохранения заработной платы» и набора безработных
низкооплачиваемых сотрудников.
Концепция
аутстаффинга появилась еще в середине прошлого века в Европе и в Америке. В
настоящее время в условиях нарастающего финансового кризиса число компаний,
занимающихся представлением квалифицированного персонала, только в Новом Свете
выросло до 2 тысяч, а средний годовой прирост мирового рынка аутстаффинга
составляет 35%[2].
Лизинговая схема, при
которой кадровое агентство предоставляет находящихся в его штате сотрудников
клиенту на относительно длительный срок (от трех месяцев и до нескольких лет),
применяется для упрощения процедуры отношений компании с привлеченными
специалистами. При использовании услуг внештатных специалистов организации
могут заключать с ними временные трудовые соглашения или договоры подряда для
того, чтобы снять с себя юридические и налоговые проблемы.
В случае с
аутстаффингом кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой
штат персонал компании-клиента. Сотрудники продолжают работать на прежнем
месте, а агентство юридически становится работодателем: заключает трудовые
контракты, ведет документацию, делает отчисления в установленные
законодательством фонды, рассчитывает социальный пакет.
Серьезное
преимущество аутстаффинга заключается в возможности приобретения, по крайней
мере одним из предприятий, участвующих в схеме, статуса малого предприятия с
дальнейшим переходом на единый налог. Это прямая финансовая экономия.
Потребность в этой
услуге возникает, когда компания:
- имеет
ограничения по численности персонала (headcount);
- намерена
сократить штатную численность без потери квалифицированных кадров;
- хотела бы
снять обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;
- хотела бы
уменьшить административную и финансовую нагрузку при сохранении
непосредственного руководства сотрудниками;
- хотела бы
обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие
количества рабочей силы реальному объему работы.
Актуален аутстаффинг
при численности персонала не менее 100 человек. Снижаются потери от текучки
кадров, организация получает работника, избегая простоя по причине поиска его
на рынке труда, внезапного увольнения, длительной болезни. Услугой выведения
сотрудников за штат пользуются и производственные компании, и торговые, и
рекламные, и фармацевтические. В штате самой компании состоят лишь те
сотрудники, которые создают лицо фирмы. Рядовой административный персонал,
менеджеры среднего звена, секретари, торговые представители выведены за штат и
оформлены через агентство-провайдер.
Реальная экономия в
компаниях достигается в следующих случаях:
- если компания набирает персонал в регионах
без открытия представительства;
- если компания оформляет персонал в штат
провайдера, использующего упрощенную систему налогообложения. В этом случае
достигается экономия за счет суммы единого социального налога (с 36,2% по
14,3%).
Аутстаффинг также
может использоваться в деятельности крупных транснациональных компаний для
снижения налоговой нагрузки при выплатах зарплаты и предоставлении «социального
пакета». В таком случае компания-провайдер выбирается (а чаще создается) в
юрисдикции с достаточно льготным налогообложением доходов физических лиц.
Среди недостатков
такой схемы как аутстаффинг можно назвать следующие.
Во-первых,
схема недостаточно урегулирована законодательно и отработана на практике. В
каждой стране законодательство имеет свои особенности; а в условиях сложного,
противоречивого законодательства бывших республик СССР внедрение схемы
аутстаффинга требует тщательной юридической проработки и безукоризненного
документального оформления.
Во-вторых, схема,
особенно в России, привлекает повышенное внимание налоговых органов вследствие
существенной налоговой экономии (о чем говорилось выше). В связи с этим переход
к аутстаффингу, по нашему мнению, должен быть обоснованным экономически
(например, возможностью повышения качества услуг и т.п.).
В третьих, переход к
аутстаффингу может повлечь ухудшение социальной защищенности персонала, так как
уровень заработной платы и других льгот в компании-работодателе обычно выше,
чем у компании-провайдера. Это может повлечь проблемы с профсоюзами и
инспекцией по труду, а иногда – и с правоохранительными органами. Здесь еще раз
уместно обратить внимание, что переход к работе на условиях аутстаффинга должен
быть экономически обоснованным, необходимо наличие расчетов, которые
подтверждают наличие достаточной экономической выгоды (причем не в смысле
экономии на налогах). Также многое зависит и от службы управления персоналом,
от их способности успокоить работников, донести до них точку зрения руководства
и наладить диалог с представительскими органами работников.
В настоящее время
технология аутстаффинга еще недостаточно отработана, представители кадровых
агентств признают, что им есть чему учиться как в смысле технологий (юридической, технологии подбора и замены),
так и в выстраивании коммуникаций с клиентом, проработке внутренних стандартов.
Но уже сейчас рынок временного подбора кажется конкурентным.
Руководители кадровых
агентств предрекают, что через 1,5 - 2 года объем временного и постоянного
найма в некоторых агентствах может стать паритетным, а рынок – занятым [5].
Таким
образом, в современных экономических реалиях основными направлениями
оптимизации численности работников и расходов на персонал являются:
-
непосредственное
сокращение численности персонала;
-
стимулирование
увольнения работников (вместо прямого сокращения численности);
-
применение
технологии аутстаффинга и лизинга персонала.
Литература:
1.
Кодекс
законов о труде Украины.
2.
Щегорцов
М. Снижение расходов без сокращения персонала. -
http://www.otiss.ru/txts/09_02/SK09_02_58.htm
3.
Самотеева
А. Аутстаффинг, или аренда персонала. - «Реальный бизнес», Ростов-на-Дону,
2005.
4.
Мороз
О. Оптимизация численности персонала: пути реализации. -«Менеджер по
персоналу», № 9. Киев, 2007.
5.
Валинурова
К. Лизинг человеческих ресурсов. – «Люди Дела», М., 2006
6. Мальцев С. Расчет оптимальной
численности персонала. - «Управление производством», № 1. М., 2009.