Инструменты системы контроллинга

Сохач М.А., НГУ, г.Днепропетровск, Украина

Научный руководитель - к.э.н., Пашкевич М.С

Контроллинг – современный и необходимый инструмент управления бизнесом. Он включает в себя определение ключевых целей компании, разработку стратегических и оперативных планов, направленных на достижение этих целей, а также составление отчетов о состоянии дел на данный момент и управление по отклонениям.

В работах зарубежных авторов М. Блауг, Р. Буайе, Г.Буч и др. подробно характеризуется теория и практика контроллинга, основные подходы к его изучению, но они, прежде всего, опираются на национальный опыт, который существенно различается в разных странах. В отечественной науке контроллинг, не только как категорию, но и как рыночный ресурс, стали исследовать А.И. Важнов, Н.Г. Данилочкина, А.М. Карминский. Тем не менее, исследования данных авторов не полно характеризуют специфику контроллинга в качестве принципиально нового инструмента менеджмента.

Благодаря своей информационной базе контроллинг участвует в формировании цен на продукцию и определении выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Специфическим инструментом контроллинга является сумма покрытия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоянные затраты предприятия и прибыль. Постоянные (условно-постоянные) затраты в основном известны. Их без большого труда можно определить по изделиям и производственным

подразделениям, так как их чаще всего рассчитывают в процентах к основной заработной плате производственных рабочих. Вычитая из суммы покрытия, исчисленной для конкретного изделия, постоянные расходы, можно оперативно определить прибыль от производства и реализации этого изделия. Таким образом, можно без выполнения трудоемких учетных операций оценить тот вклад, который вносит в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли предприятия каждое изделие или производственное подразделение.

Контроллинг особенно эффективен, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он помогает достичь максимально возможного общего результата деятельности.Информацию для контроллинга поставляют планирование, нормирование, учет и контроль, ориентированные на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Эта информация включает в себя заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, отклонения, выявленные средствами учета в разрезе подразделений.

Существуют два уровня контроллинга: стратегический и оперативный.

Э. Майер подразумевал определенный порядок работы инструментов оперативного и стратегического контроллинга на основе совместно используемых процессоров : планирования; информации; анализа; управления; контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия. Они улавливают негативные результаты и «узкие места», тормозящие экономический рост, помогают практически реализовать ориентацию на будущее, самоуправляются на основе системы контроля рентабельности и ликвидности .

Некоторые авторы выделяют контроллинг: обеспечения ресурсами, затрат, инноваций, инвестиций, маркетинга, финансов. Однако инструменты контроллинга классифицируют только по временному признаку .На мой взгляд, более предпочтительна классификация по критерию областей применения – задачам, которые помогают решить данный инструмент.

Также наиболее важным инструментом контроллинга, имеющим значение при любых видах деятельности предприятия, является контроль соответствия фактических показателей плановым (анализ отклонений) и связанные с ним анализ «узких мест» и система раннего предупреждения.

Однако классические системы учета и управления затратами ориентированы на оперативный уровень управления бизнесом, в то время как ос-

нова конкурентоспособности закладывается на уровне стратегическом.

Поэтому в последние годы среди западных менеджеров традиционные инструменты управления затратами дополняются прогрессивным методом целевого стратегического управления затратами – таргет костинг (Target Costing). Основная задача этой системы: определение такой себестоимости отвечающей требованиям рынка продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получить планируемую прибыль. А также :

- постоянная ориентация на требования рынка и клиентов;

- калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли;

- учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции;

- использование концепции жизненного цикла продукта.

Именно таргет-костинг дает возможность руководству компании принимать управленческие решения о производственной программе на ранних стадиях жизненного цикла продукта .

Литература:

1. Контроллинг: под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. -М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.

2. Писчасов, Ф. Инструментарий контроллинга предприятий / Ф. Писчасов, Е.Попов // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 5. – С. 92–98.