Секція 6. Маркетинг і менеджмент

К.е.н. Яловега Н. І.

ВНЗ Укоопспілки «Полтавський університет економіки і торгівлі»

Управління конкурентоспроможністю торговельних підприємств споживчої кооперації

Процес досягнення високих економічних результатів у практичній діяльності торговельних підприємств вимагає постійної адаптації до мінливих умов ринку. Реалізація вищезазначеного є ускладненою без управління механізмом розвитку їх конкурентоспроможності. Для більш повного розкриття сутності питання, вважаємо за доцільне представити авторське бачення стратегічної карти управління організаційно-економічним механізмом розвитку конкурентоспроможності торговельних підприємств споживчої кооперації (рис. 1).

1-й елемент «Управління». Під стратегічним управлінням діяльністю торговельних підприємств системи споживчої кооперації ми розуміємо комплекс заходів по прогнозуванню та реалізації організаційних рішень, що сприяють розвитку їх конкурентоспроможності в рамках забезпечення соціальної місії споживчої кооперації. Стратегічне управління, як процес, у класичному розумінні виглядає наступним чином: визначення місії організації; стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації; прогнозування параметрів розвитку; розробка цілей; формування та вибір стратегії; реалізація стратегій; контроль, корегування та регулювання.

В сучасних умовах досягти бажаних високих результатів неможливо без використання скоординованої моделі управління основними показниками організаційного забезпечення функціонування підприємств, а саме: планування, організації, мотивації, оцінки та контролю, що і складатиме організаційне забезпечення розвитку конкурентоспроможності.

Показники діяльності

Фінансові, нефінансові

Стратегічний напрям діяльності підприємства

Рис. 1. Стратегічна карта управління організаційно-економічним механізмом розвитку конкурентоспроможності торговельних підприємств споживчої кооперації

2-й елемент «Фактори». Раціональне управління організаційним забезпеченням розвитку конкурентоспроможності сприяє визначенню ключових факторів ефективного ведення господарської діяльності. Основною метою визначення факторів конкурентоспроможності та розміщення відповідних ресурсів повинно бути отримання стійкої конкурентної переваги на ринку.

Конкурентоспроможність ринкових суб’єктів забезпечується за рахунок інституційних (економічна політика уряду, державне регулювання, стан конкуренції в галузі) та ринкових факторів. У свою чергу, ринкові поділяють на зовнішні (економічний стан, науково-технічний розвиток, політичний стан, демографічний стан, рівень інформаційних технологій, культурні традиції) та внутрішні фактори [4, С. 82]. Вплинути на інституційні та зовнішні ринкові фактори підприємство неспроможне, проте, внутрішні ринкові фактори функціонування підприємства є цілком керованими та підконтрольними.

У літературі відсутня єдина думка щодо сутності та змісту внутрішніх ринкових факторів діяльності підприємства. Одні автори для аналізу обирають лише фінансовий стан підприємства, наявність передових технологій, здатність до маневрування товарами й цінами, наявність збутової мережі і досвідчених кадрів зі збуту, можливості кредитування [3, С. 170]. Інші автори виокремлюють виробничі фактори, збутові фактори, сервісні фактори [2, С. 16 − 19]. Треті наполягають на віднесенні до внутрішніх факторів забезпечення конкурентоспроможності рівень інформатизації, а також рівень фінансового, кадрового, маркетингового та інвестиційного менеджменту [1, С. 152 − 153].

Аналіз торговельної діяльності споживчої кооперації через призму бізнес-процесів дозволяє оцінити та виявити фактори підвищення конкурентоспроможності, збалансувати інтереси окремих структурних підрозділів та відповідальних осіб.

Таким чином, до основних внутрішніх факторів розвитку конкурентоспроможності ми відносимо наступні бізнес-процеси: відбір, підготовка та підвищення кваліфікації кадрів; розробка та реалізація комплексу маркетингу; моніторинг ринку; форма торгівлі; вибір постачальників; транспортування, приймання та складування товарів; організація, збереження, підготовка товарів до продажу; метод обслуговування.

3-й елемент «Ринок збуту» − відображає конкурентну пропозицію торговельного підприємства. Більшість підприємств потребує оцінки ступеню задоволення своїх клієнтів, споживачів. Це досягається за рахунок таких критеріїв як якість та швидкість обслуговування, своєчасне надходження товарів, прийнятний рівень цін, функціональна важливість продукції, що реалізується тощо. Значення цих критеріїв для підприємства залежить від виду, спеціалізації ринку, а також від особливостей поведінки споживачів.

Важливим є визначення того, яка доля прибутку підприємства формується у результаті обслуговування певних сегментів, які можливості існують щодо збільшення ринкової частки, стратегія диференціації чи концентрації (фокусування) є більш доречною у посилення конкурентоспроможності.

Зазначений елемент механізму розвитку конкурентоспроможності є досить важливим, оскільки він чітко визначає вибір ринкової позиції та ключових сегментів обслуговування. Параметрами його покращення може слугувати вирішення наступних завдань: підвищення ступеню задоволення потреб споживачів, мінімізація числа втрачених клієнтів, збільшення прибутковості торговельних операцій за рахунок диференціації чи концентрації зусиль, розширення клієнтської бази, досягнення певної частки ринку.

4-й елемент «Показники діяльності». Традиційні наукові погляди визначення даної категорії ґрунтуються зазвичай лише на оцінці фінансових результатів діяльності підприємства, що не відповідає сучасним вимогам ринку. Для прийняття оптимальних рішень щодо розвитку конкурентоспроможності слід оцінювати також корпоративний імідж торговельного підприємства, а також комунікативну ефективність його діяльності. Сучасному підприємству необхідна система показників, що базується як на фінансовій, так і на нефінансовій інформації, яка враховує вплив громадської думки.

Цілями покращення елементу «Показники діяльності» можуть бути: зростання прибутку, підвищення рентабельності та ліквідності, скорочення витрат, підвищення ринкової вартості підприємства, удосконалення іміджу.

5-й елемент «Стратегічний напрям діяльності підприємства» сприяє оптимальному вибору та ефективному розвитку господарської діяльності в умовах конкуренції та нестабільності, дозволяє уникнути загроз і помилок, а також обґрунтувати й оптимізувати управлінські рішення.

Базовими стратегічними напрямками діяльності торговельного підприємства можуть бути: концентрація зусиль на існуючому ринку; розширення ринку; горизонтальна інтеграція − стратегія поглинання конкурентів; вертикальна інтеграція; спільне підприємство − об’єднання з іноземним капіталом; концентрична диверсифікація; зменшення витрат.

Таким чином, управління організаційно-економічним механізмом розвитку конкурентоспроможності торговельних підприємств споживчої кооперації базується на організаційному забезпеченні функціонування підприємства, формується за рахунок основних бізнес-процесів, залежить від тенденцій ринків збуту, ґрунтується на фінансових та нефінансових показниках функціонування та узгоджується зі стратегічним напрямом діяльності підприємства.

Література

1. Еськов А. Л. Стратегия конкурентной борьбы в переходный период (из опыта ЗАО «НКМЗ») / А. Л. Еськов, Е. А. Толстикова // Економіка промисловості. − 2004. − №2 (24). − С. 151 − 155.

2. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. − М.: Юрайт-М, 2001. − 310 с.

3. Лошенюк І. Р. Конкуренція на споживчому ринку України та проблеми її розвитку: Монографія. − К.: КНТЕУ, 2006. − 312 с.

4. Павлова В. А. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія забезпечення: Монографія. − Д.: Вид-во ДУЕП, 2006. − 276 с.