УДК 338.51:669.1

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

БАЙКИНА А.В., ГЕЛЬМАНОВАЗ.С.

Приверженность высшего руководства ориентации на выполнение требований стандарта обуславливает определенную мотивацию высшего руководства. Первый тип мотивации связывается с ожиданиями быстрого эффекта от сертификации СМК по ИСО 9001. Руководители-приверженцы первого типа ориентации склонны рассматривать сертификат на СМК как атрибут контрактных отношений или как бумагу, облегчающую бремя правовой ответственности за продукт. Сертификат, в этом случае, служит интересам рекламной деятельности и созданию имиджа высоконадежного производителя и/или поставщика. Этот подход свойственен, в первую очередь, малоизвестным на внутреннем и внешнем рынках отечественным фирмам и предприятиям, а также в контрактных ситуациях. Описанный тип мотивации в меньшей степени ориентирован на совершенствование работы по качеству, и потому, развертывание стратегии перехода на МС ИСО серии 9000 осуществляется труднее, ибо оно не отражает общей стратегии развития компании. Нельзя не согласиться с И. Чайкой, что, если, создавая и используя СМК, предприятие ориентируется на МС ИСО 9001, а не на ИСО 9004, то оно совершает стратегическую ошибку [1]. Таким образом, можно говорить о краткосрочной мотивации руководства, приверженного первому типу ориентации. В то же время, односторонняя ориентация на МС ИСО 9001 на раннем этапе внедрения современной системы управления качеством, становится ошибкой даже предприятий, заботящихся о долговременной перспективе своего бизнеса.

В целом, мотивация руководства компаний, ориентированных только на получение сертификата по ИСО 9001, как в РК, так и за ее пределами, является следствием упрощенного подхода, дающего повод для спекуляций. М. Касадесус, X. Хименес и И. Эрас отмечают тот факт, что, сертифицировав СМК по ИСО 9000, компании улучшают имидж приверженцев качества, тогда как «реальное улучшение ... подчас не столь велико» [2].

Как заметил Д. Роми, существуют компании, более заинтересованные в предоставлении сертификата, нежели в следовании направлению, указываемому стандартами [3]. Важно отметить, что Роми рассматривает данную проблему в контексте бизнес-этики и обращает внимание на урон, который несет в результате доверие к компании. Другое описание подобной организации встречается у Б. Дэйла, Р. Вильямса, Т. Ван дер Виле и Р. Грейтбэнкса [4]. Они вводят понятие «uncommitted and unaware organizations», что можно перевести как «несведущие и лишенные приверженности организации». Под организациями такого типа подразумеваются компании, которые, как правило, располагают сертификатами ИСО 9001[5], полученными в ответ на соответствующие требования потребителей или под давлением иных обстоятельств. Однако СМК подобных компаний предельно бюрократизированы и существуют только на бумаге. Сертификат, таким образом, не отражает реальной приверженности компании идеям совершенствования СМК. Любопытно, что такие компании столь же принужденно действуют и, проводя иные инициативы, например, - создание кружков качества. Подтверждение факта существования «несведущих и лишенных приверженности» можно найти и у М. Касадесуса, X. Хименеса и И. Эраса [3]. Одним из их выводов является положение, согласно которому многие компании проходят сертификацию по ИСО не из реальной осведомленности о необходимости улучшения качества бизнеса, а под влиянием исключительно коммерческих мотивов: от выживания бизнеса до укрепления его имиджа.

Коррекция мотивации руководства подобных компаний затруднена тем обстоятельством, что топ менеджмент не пойдет по пути изменений иначе как под давлением внешних обстоятельств. Поэтому усилия необходимо сосредоточить на вовлечении руководителей в обучение, участие в семинарах и обмен лучшей практикой, то есть на сторонах деятельности, подразумевающих улучшение информированности и осведомленности.

Приверженность руководства второму типу ориентации в полной мере отражает прогрессивный характер мотивации руководства в области управления качеством. При этом основным мотивом топ менеджмента предприятий, внедряющих ИСО 9004, является самореализация через постоянное улучшение, стремление к совершенству. Эта мотивация во многом обращена внутрь организации. Поэтому наиболее результативным и эффективным методом освоения этого стандарта является самооценка. Крайне важным является то, что, осваивая МС ИСО 9004, компания следует рекомендациям, а не требованиям.

Обследования казахстанских компаний позволяют выявить ряд закономерностей в мотивации руководств.

Отдельным побудительным моментом к получению сертификата ИСО является феномен ведомственной приемки, когда сертификация является, по сути, обязательной. С одной стороны, данный сценарий, в силу принужденности поведения руководителя, не может рассматриваться как проявление какого-либо типа мотивации. Тем не менее, известны случаи, когда именно указание сверху оказывалось стимулом к вовлечению коллектива предприятия в работу по качеству.

Мотивация руководства имеет ключевое значение для развертывания стратегии перехода к МС ИСО 9000, и для максимально полного вовлечения сотрудников в работу по созданию СМК. От выбора правильной ориентации в процессе внедрения СМК по ИСО зависит стратегия развития компании. Поэтому единственно правильной с точки зрения стратегии бизнеса является ориентация на рекомендации МС ИСО 9004, делающего акцент на принципе постоянного улучшения и долговременных усилиях по совершенствованию управления качеством. Этот подход не исключает мотива получения сертификата, но привносит в управление качеством в компании стратегический характер.

Во всех социотехнических системах в качестве активного элемента задействован человеческий фактор.

Вспомним, как трактуется это понятие в Кратком психологическом словаре [6]: «Человеческий фактор - понятие, используемое в социально-экономических дисциплинах для характеристики комплекса оказывающих определяющее влияние на эффективность общественного производства факторов, связанных с мотивацией, системой ценностей, материальными и духовными условиями существования человека».

СМК также являются социотехническими системами: они создаются людьми, управляют ими люди и служат они людям. Опыт свидетельствует, что очень многое зависит от морально-психологического состояния работника и «здорового климата» в коллективе.

Обратимся к определению всеобщего руководства качеством, которое наиболее точно сформулировано в терминологическом стандарте ИСО 8402: «Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом». Именно сотрудничество для успеха и выгоды [7].

Поэтому первые шаги в формировании необходимой для создания СМК корпоративной культуры должны быть связаны именно с прояснением и закреплением высших ценностных установок. И начинать здесь надо с построения бизнес-стратегии компании, с формулировки ее миссии и целей (все это обычно входит в так называемый бизнес-план компании).

Матрица действий, необходимых для выстраивания эффективной корпоративной культуры, показана в виде таблицы 1 [7].

Таблица 1 - Матрица действий, необходимых для выстраивания

эффективной корпоративной культуры

№	Что должно быть сделано, разработано и (или) внедрено	Статус	Комментарий
1	2	3	4
1	Разработан бизнес-план с четким указанием целей, их ключевых показателей и выбранных стратегий их достижения	Необходимо	Разработка и реализация стратегии достижения поставленных целей позволяет сфокусировать корпоративную культуру и весь персонал компании на их достижение
2	Построена путем бизнес-моделирования и оптимизирована интеграционная бизнес-модель компании, содержащая необходимое для достижения целей число взаимосвязанных бизнес-процессов	Необходимо	Внедрение процессного подхода предусматривает проведение моделирования бизнес-процессов (состояние «как есть») и их оптимизацию (состояние «как должно быть»). Эта первая технологическая составляющая корпоративной культуры должна постоянно актуализироваться и «подстраиваться» для достижения целей
3	Разработана и внедрена сбалансированная система показателей всех бизнес-процессов	Желательно	«Управлять можно только тем, что можно измерить» - этот лозунг означает постоянный мониторинг ключевых показателей деятельности. Эта вторая технологическая составляющая позволяет проводить «тонкую настройку» корпоративной культуры на достижение поставленных целей
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4
4	Внедрена корпоративная информационная система управления	Желательно	Среда корпоративной культуры, обеспечивающая: принятие решений на основе объективных данных; эффективные внутренние коммуникации; управление знаниями персонала
5	Внедрена СМК по выбранной модели (ИСО 9001)	Необходимо	Ориентация на внутреннего и внешнего потребителя и управление бизнес-процессов. Измерение удовлетворенности персонала (внутренний потребитель СМК) - надежный индикатор состояния «здоровья» корпоративной культуры
6	Построена и постоянно развивается система мотивации персонала, направленная на достижение запланированных результатов (целей)	Необходимо	Нравственно надежный персонал - это не только необходимый фундамент СМК, но и фундамент для строительства всего «здания» корпоративной культуры

Как видно из таблицы 1, построение СМК не является (да и просто не может быть) самоцелью компании: ее внедрение - лишь звено в цепи указанных действий в плане ее обустройства. Более того, сама СМК опирается на корпоративную культуру, элементом которой она одновременно и является (вспомним про сотрудничество для успеха и выгоды). Именно этот важный момент строительства СМК почти всегда остается без внимания.

Согласно требованиям СТ РК ИСО 9001:2009, разработка СМК начинается с формулирования (на основе стратегии и целей) Политики в области качества, которая является своеобразным символом для устремлений компании. Как инструмент внутреннего управления Политика в области качества, доведенная до сведения каждого сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу.

Создание СМК обязательно потребует и определенных изменений в компании. Давно и хорошо известно, что человеческий аспект в любых изменениях является решающим, потому что именно от поведения людей в организации - как руководителей, так и исполнителей - в конечном итоге зависят все происходящие изменения и их результаты.

Люди должны не только понимать, но и хотеть претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими (бизнес-моделирование, система показателей, разработка регламентов и внутрикорпоративных стандартов и т.п.), но фактически обязательно на них повлияют («настройка» бизнес-процесса, выполнение регламентов, достижение установленных показателей) [7].

Поэтому СМК хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и совершенны люди, их создающие.

Становится понятно, что мало провозгласить Политику в области качества, надо еще сформировать продуктивную корпоративную культуру, направленную на достижение поставленных целей.

Список литературы

1. Альперин Л. Освоение новой версии МС ИСО серии 9000: что и как необходимо делать //Стандарты и качество. - 2002. - №1. - С. 8-9.

2. Casadesus M, Gimenez G., Heras I. Benefits of ISO 9000 implementation in Spanish industry / European Business Review. - 2001. - Vol. 13, №6. - P. 327-335.

3. Hromi J.D., Ethics in the Quality Movement / Материалы 6-го Всемирного Конгресса по Всеобщему Управлению Качеством. - СПб. - 2001. - № 6.

4. Dale В., Williams R., Van der Wiele T., Greatbanks R. Facilitating change through quality / European Quality. - 2000. - Vol. 7, №2. - P. 14-17.

5. Вест Дж., Чинфрани Ч., Цикалс Дж. Принципы менеджмента качества - основа семейства стандартов ИСО 9000:2000 //Стандарты и качество. -2000. - №7. - С. 74-77.

6. Краткий психологический словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского / Ред. - составитель Л.А. Карпенко. Второе издание. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

7. Ильин В.В. СМК и человеческий фактор //Методы менеджмента качества. – 2006. - №3. – С. 24-26.

Аннотация

на статью Байкиной А.В., Гельмановой З.С,

«Стимулирование персонала в системе качества предприятия»

Статья содержит проектные решения по управлению персоналом и его мотивации в системе менеджмента качества согласно МС ИСО 9001. Коррекция мотивации необходимо сосредоточить на вовлечении руководителей в обучение, участие в семинарах и обмен лучшей практикой, то есть на сторонах деятельности, подразумевающих улучшение информированности и осведомленности.