Економічні науки / 6.Маркетинг і менеджмент

Ткаченко О.В., Бєлоєдова О.В.

Криворізький факультет Запорізького національного університету

Елементи планування і управління реалізацією продукції

До основних елементів планування і контролю реалізації продукції відносяться:

- підготовка прогнозів загальногосподарської і ринкової кон'юнктури;

- підготовка прогнозу збуту;

- підготовка фінансового кошторису збуту;

- встановлення норм збуту;

- вибір каналів розподілу товарів;

- складання і здійснення планів реалізації продукції;

- статистичний аналіз ходу продажів;

- оцінка роботи персоналу (включаючи підбір кадрів, навчання і підвищення кваліфікації виконавців і керівників).

Важливий обов'язок керівника служби збуту - планування і управління торговими операціями з метою виконання планових показників обсягу продажів і прибутку. Для досягнення цих цілей керівництво направляє і контролює роботу персоналу служби збуту, вибирає канали розподілу і організовує розподільну мережу відповідно до політики підприємства, визначає завдання по збуту і доводить їх до зведення виконавців, виділяє кошти для виконання цих завдань в межах асигнувань, встановлених програмами маркетингу.

Обсяг збутових витрат багато в чому залежить від розподільної політики підприємства і може істотно коливатися залежно від кількості і розміру замовлень, що поступають, розміру відвантажуваних партій товарів, термінів постачання і місцезнаходження клієнтів, від складності упаковки і доставки.

Треба також враховувати, що розподіл - лише один з елементів процесу маркетингу, і високі збутові витрати підприємства не завжди є негативним показником або свідчать про неефективність роботи. У підприємства можуть бути достатньо вагомі підстави для того, щоб нести високі витрати по розподілу продукції в сьогоденні і майбутньому.

Керівник служби збуту відповідає за:

- розробку порядку представлення звітності про хід продажів;

- аналіз статистичних даних;

- визначення критеріїв якості роботи всього персоналу служби збуту;

- аналіз і зіставлення фактичних результатів з плановими показниками і вироблення рекомендацій про зміну плану для усунення виявлених недоліків або поліпшення результатів іншим способом.

Крім того, на керівництво покладений ряд інших обов'язків по плануванню, координації і інтеграції роботи у сфері маркетингу. Робота повинна бути організована так, щоб фахівці різних областей маркетингу підтримували між собою тісний зв'язок і використовували отримані кожним з них результати. Об'єднання зусиль в області збуту і розподілу з діяльністю в інших областях маркетингу досягається розробкою посадових інструкцій, в яких функції, повноваження і відповідальність кожного фахівця і його службові взаємини з іншими працівниками визначені чітко і виключають довільне тлумачення.

Завдання по збуту - це кількісно виражене завдання, яке повинні виконати менеджер по продажах або група менеджерів по продажах за певний період часу і з певним ступенем точності.

Встановлення завдань по збуту не зводиться до механічного ділення обсягу належній реалізації продукції на кількість менеджерів по продажах. Кожне завдання визначають з урахуванням потенціалу і виду каналу збуту, яким користується менеджер, ступеня конкуренції, інших економічних і торгових умов.

Встановлені індивідуальні норми продажів повинні бути справедливими і

здійснимими. Необхідно, щоб такими їх рахували і менеджери по продажах, які також повинні розуміти, що справа не в зрівнюванні норм для всіх, а в тому, що кожна норма встановлена залежно від індивідуальних потенційних можливостей збуту і здійснима.

Занижену норму легко виконати, але при цьому знизяться спонукальні мотиви роботи і ослабиться контроль над витратами. Завищена норма може викликати у працівників відчуття образи, оскільки розмір їх зарплати, як правило, безпосередньо пов'язаний з виконанням норми збуту.

Метою встановлення норм продажів є:

- практичне виконання фінансового кошторису збуту, направленого на досягнення певного обсягу продажів при заздалегідь встановлених витратах;

- забезпечення можливостей для планування і контролю збутової діяльності відповідно до наміченого кошторису і плану прибутків;

- встановлення нормативів для оцінки роботи менеджерів по продажах і створення стимулів для їх виконання;

- забезпечення підстави для винагороди і просування працівників.

Реалістичні норми продажів можуть бути встановлені з урахуванням одного з наступних чинників або їх комбінацій:

1.Тип каналу збуту або категорія замовника, з яким має справу менеджер по продажах.

2.Географічні чинники, наприклад, область, місто, район збуту або територія.

3.Товар (один вид товару, група товарів або весь асортимент).

4.Характер діяльності, наприклад, відвідини нових клієнтів, нові замовлення, повторні замовлення, спеціальні види робіт.

5.Одиниця вимірювання збуту, наприклад, за вартістю.

6.База вимірювання результатів, наприклад, кількість проданих одиниць продукції, їх вартість, відсоток перевищення середнього показника або перевиконання норми, кількість пунктів на одиницю проданої продукції.

7.Період часу, наприклад, тиждень, місяць, квартал, рік.

8.База винагороди, наприклад, фіксована або змінна сума, що виплачується на основі узгодженої бази вимірювання (кількість пунктів за продану продукцію, відсоток перевищення норми, числа або вартості одиниць продукції, проданих понад норму).

Керівник служби збуту значною мірою відповідає за встановлення всіх норм продажу і повною мірою - за їх виконання. Кінцевий успіх системи норм продажів обумовлений, з одного боку, здатністю керівництва встановити реалістичні норми, тобто такі норми, які можна виконати, не виходячи за рамки затверджених кошторисних асигнувань, а з іншого, - швидкістю, з якою фактичні результати можна порівняти з плановими показниками і прийняти необхідні заходи.

Встановлення реалістичних робочих завдань, наприклад, вимірюваних кількістю одиниць продукції, які треба продати, контактів з клієнтами, яких треба встановити, - ключовий елемент при плануванні продажів, що дозволяє добитися координації зусиль кожного менеджера по продажах із зусиллями його колег при виконанні завдання, що стоїть перед підприємством у сфері маркетингу.

Якщо ж надати менеджерові по продажах самому визначати свої завдання, він прагнутиме так розподілити свій час і зусилля, щоб забезпечити собі максимальний заробіток в найближчій перспективі. Це особливо виявляється у випадку, якщо значна частина його заробітку складається з комісійних від суми продажів. У таких умовах його прагнення можуть йти врозріз з цілями, які переслідує керівництво відділу маркетингу. Тому деякі підприємства переходять від системи фіксованих комісійних винагород, безпосередньо пов'язаних з величиною обороту, на систему виплати постійного мінімуму заробітної плати плюс премія, сума якої визначається залежно від виконання специфічних торгових завдань, безпосередньо не пов'язаних з величиною товарообігу. Використовують також різні системи групового заохочення з метою стимулювання торгової діяльності групи і забезпечення виконання поставлених перед нею завдань.