Экономические науки / 6. Маркетинг и менеджмент

Пронькина Н.В., Чернышева С. В.

Донецкий университет экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского

межкультурные аспекты менеджмента в условиях глобализации

Корпоративная культура (организационная культура) занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов. Грамотно поставленная корпоративная культура может принести немалый доход, так как ее считают нематериальной составляющей успеха компании. В условия кризиса корпоративная культура играет колоссальную роль, так как люди подвергаются большим влияниям негативных факторов, которые отрицательно сказываются на рабочем настрое. Кризис требует колоссального переустройства нравов, царивших в компании и переустройства самой корпоративной культуры в целом. Учитывая сегодняшнюю экономическую ситуацию в мире, рассмотрение вопроса приобретает все большую актуальность.

Эта тема рассматривалась такими учеными как Барретт Р., Вилбер К., Багиев Г.Л, Борисов В.К., Галенко В.П., Генкин Б.М., Иванов Н.Д., Круглов В.В., Кукин В.В., Леонтьев В., Маслов Д., Льюис Р., Медведев А.Г., Петраков Н.Я., Петрунин Ю.Ю.

Особенности национального развития накладывают отпечаток на состав и содержание корпоративной культуры.

Один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно – свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и основным конкурентным преимуществом. Не удивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда. Бережное отношение к персоналу – неотъемлемая часть корпоративной культуры банка.

В Японии, несмотря на длительное влияние других культурных систем, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания — это одна семья, по-прежнему доминирует, эта теория управления персоналом доминирует и до сих пор используется пожизненный найм сотрудников. Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на все сто процентов отдачи от каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и лояльное отношение к фирме будут учтены. Нанимают человека после тщательной проверки биографии, нередко по рекомендации. При этом главное требование — преданность фирме.  В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Начальник после работы часто зовет молодых подопечных сотрудников в кафе, где угощает их и дает советы, как по работе, так и по личным вопросам, это уникальный способ мотивации труда. Поскольку служащие, как правило, посвящают всю свою жизнь одной компании, в организации устанавливаются тесные связи на основе коллективного взаимодоверия. На заседаниях никто не повышает голоса. Вся компания несет солидарную ответственность перед обществом. До пенсии всю свою жизнь сотрудники компании проживают в одном и том же коллективе. Поэтому здесь стремятся избегать конфликтов, чтобы всём членам этой предприятия было хорошо. [2]

Только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, и в дальнейшем помочь компании не только оставаться на достигнутом, но и двигаться вперед за новыми достижения. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организации.

Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм корпоративной культуры в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга.

В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях Украины это пока сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это говорит о повышении уровня корпоративной культуры, и формирует нормальные корпоративные отношения. [3]

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек – главные ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом ее главное предназначение и гарантия общего успеха. [1]

Поэтому корпоративная культура фирмы строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры помогает фирме и её работникам почувствовать себя частью чего-то целого и работать на благо фирмы.

Литература:

1. Таль Р. Пути формирования корпоративной культуры в компании. Бизнес-образование в экономике знаний: материалы научно-практической конференции.- практ. конф,- Иркутск, - 2009, 429-434 с.

2. Маслов Д., Роше Г. Культурная трансформация на основе анализа ценностных структур // Менеджмент в России и за рубежом, № 3 ,- 2008, 111-118 с.

3. Альтварг М.С.,. Фролов В.Н, «Организационная культура предприятия и успешность его функционирования», Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС», Воронеж, 2008, 181с.