К.э.н. Конобеева Е.Е.

Орловский государственный институт экономики и торговли, Россия

Проблемы продвижения

банковских услуг в России

Разнообразие путей доступа к банковскому обслуживанию дает клиенту возможность определять формат отношений с поставщиком финансовых услуг. Если в классических филиальных операциях он связан местом и временем работы своего банка, то теперь может сам решать, каким образом совершать операции с банком. Кроме того, клиент выигрывает от быстрого осуществления банковских операций с помощью современных способов доступа (Интернет, например, позволяет это делать круглосуточно и в выходные дни).

Привлечение клиентов на обслуживание в банк является классической функцией маркетинга и включает стандартный набор средств продвижения: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью и личные продажи. Конечной целью привлечения клиентов является заключение сделки, осуществление продажи банковской услуги. Техника привлечения клиентов в банк включает прямое и косвенное привлечение. Прямое привлечение подразумевает работу сотрудников банка и личное обращение к потенциальным клиентам. Косвенное привлечение осуществляется опосредованно и не содержит адресного обращения к потенциальным клиентам (реклама, имиджевое воздействие, Интернет и др.). В силу особенностей сферы розничных банковских услуг косвенные способы привлечения населения являются преобладающими в практике банков. Однако в последнее время банки все чаще начинают использовать прямые коммуникации для привлечения клиентов – физических лиц, что позволяет им получить определенные конкурентные преимущества.

В настоящее время российские банки применяют способы прямого привлечения розничных клиентов:

- прямые адресные рассылки коммерческих предложений;

- выезд специалистов на территорию клиентов – физических лиц;

- работа консультантов в точках продаж товаров и услуг;

- работа специалистов по привлечению сотрудников организаций – корпоративных клиентов банка.

Сохранение сложившейся банковской клиентуры в сфере розничных услуг основывается на формировании и повышении ее лояльности. Для достижения этих целей банк должен проводить следующие специальные мероприятия.

Во-первых, необходим анализ текущего состояния клиентской базы банка. Для определения эффективности работы по удержанию клиентов рассчитывается коэффициент сохранения клиентов в зависимости от количества лояльных клиентов банка или клиентов, прекративших обслуживание в банке. Банк должен устанавливать причины потерь потребителей, а также постоянно осуществлять анализ жалоб и предложений своих клиентов.

Во-вторых, на основе анализа историй взаимоотношений с клиентами банк сегментирует клиентскую базу, определяет ценность клиентов. Политика удержания клиентов должна быть направлена, прежде всего, на тех из них, которые представляют наибольшую ценность для банка.

Применение концепции маркетинга/менеджмента взаимоотношений с клиентами в розничном банковском бизнесе дает следующие преимущества [1]:

- рост числа и суммы продаж за счет повторных покупок постоянных клиентов;

- конкурентное преимущество за счет удержания стабильной базы клиентов;

- психологические выгоды клиентов – физических лиц, связанные с укреплением доверия населения и повышением потребительской ценности банковских услуг;

- индивидуализация (персонализация) предложения банковских услуг клиентам – физическим лицам;

- минимизация рисков розничной банковской деятельности за счет анализа истории взаимоотношений с клиентами.

Новшеством на российском рынке банковского ритейла стала дистанционная розница (рисунок 1). Ярким примером может послужить появление розничного банка «Тинькофф Кредитные Системы», действующего без создания стандартной сети продаж в виде филиалов и дополнительных офисов, а именно на основе дистанционных методов работы с клиентами. Речь идет о «пластиковом» кредитовании, что достаточно перспективно в России: на каждого россиянина приходится всего 1,5 карты, в то время как в Европе – 5, а в США – 8 [3].

Растет в России и количество банков, оказывающих полноценный мобильный бэнкинг. У некоторых банков, например Альфабанка и Райффайзенбанка, количество клиентов приближается к 20 тысячам. Себестоимость операции при дистанционном обслуживании на порядок ниже, чем непосредственно в отделении. Однако у большинства банков услуги ограничены рассылкой SMS-сообщений об операциях по счету и нет возможности дистанционно управлять счетами.

Рисунок 1 – Соотношение «пластикового» кредитования по странам

в расчете на 1 человека (количество карт)

Альфа-банк, ВТБ-24, Райффайзенбанк, МБРР, Сбербанк и Ситибанк разработали специальные приложения на языке Java, позволяющие клиенту через мобильный телефон или смартфон совершать конвертацию денег, переводы между своими счетами, оплачивать коммунальные услуги, кредиты и паи управляющей компании.

Сами по себе телефонные продажи розничных продуктов – хороший способ диверсификации дистрибутивных каналов. Розничными кредитами через так, называемые, колл-центры активно занимается Росбанк. Это удобный канал предпродажи кредитов, однако упрощенная процедура оценки заемщика менее надежна и обязывает закладывать в размер процентной ставки риски, связанные с невозвратами.

В России также разрабатываются отечественные стандарты для систем мобильной коммерции. На первых порах предполагается установить верхнюю планку по осуществлению трансакции: 500 руб. для расчета между физическими лицами и 5 тыс. руб. – с юридическим лицом [2].

Появляются точки продаж потребительских кредитов в торговых сетях, например, в Седьмом континенте, Ашане, Мосмарте и др. Причем в последнем кредиты выдаются под брендом супермаркета, по сути не обладающего банковской лицензией. Первые два супермаркета создали свои банки – «Финсервис» и «Аккорд» соответственно.

Система франчайзинга (Мосмарт работает с GE Maney Bank) предполагает возможность продажи под единым небанковским брендом кредитных продуктов одновременно нескольких банков, включая также автокредиты, ипотеку и т.д. Другой путь – банковский зонтичный бренд, предполагающий соглашение нескольких (в первую очередь, малых и средних) банков о продаже под единым брендом банковских розничных продуктов.

За последнее время в банковской рознице, помимо вышеперечисленных услуг, не было ни одной значительной новации. Даже крупные игроки занимаются преимущественно совершенствованием сервиса, но не обновлением продуктового ряда [2].

Специалисты подчеркивают значение стандартизации для успешного ведения розничных операций. Совершенствование управления процессами может не только повысить доходность банковской розницы, но и дать возможность организовать индивидуальное консультирование клиентов [2].

Стандартизация процессов сбыта признана ключевым фактором изменения ситуации в пользу клиентов и банков. Она призвана обеспечить качественное предложение услуг по всем каналам сбыта, а также гарантировать оптимизацию внутрибанковских процессов. Таким образом, стандартизация рассматривается как решающий фактор роста и повышения доходности банковской розницы в современных условиях.

Основными направлениями развития банковских услуг станут внедрение и расширение разнообразных форм дистанционного доступа к управлению счетом, расширение диапазона времени, когда человек может воспользоваться своими деньгами и осуществить необходимые платежи. А привлекательная идея «финансового супермаркета», продвигаемая рядом банков, еще долго останется вариантом не для всех: пока клиент не может просто принести в банк наличные и заплатить без квитанции просто по реквизитам – говорить о каком-то поступательном движении в банковской рознице бессмысленно.

Если определенные препятствия структурного характера будут устранены, то у России появится реальная возможность создать широкий и емкий рынок розничных банковских услуг, подобный тому, что формируется сейчас в Центральной Европе [4].

Финансовый кризис затормозил развитие розничных банковских услуг, в связи с увеличением безработицы в стране наблюдается сокращение вкладов населения, менее привлекательными стали и кредитные операции банка, в данной ситуации банкам можно порекомендовать:

- проводить анализ текущего состояния клиентской базы банка. Для определения эффективности работы по удержанию клиентов рассчитывается коэффициент сохранения клиентов в зависимости от количества лояльных клиентов банка или клиентов, прекративших обслуживание в банке. Банк должен устанавливать причины потерь потребителей, а также постоянно осуществлять анализ жалоб и предложений своих клиентов [2].

- сегментировать клиентскую базу на основе анализа историй взаимоотношений с клиентами, определять ценность клиентов. Политика удержания клиентов должна быть направлена, прежде всего, на тех из них, которые представляют наибольшую ценность для банка;

- разрабатывать программу сохранения клиентов (программу лояльности). Средствами формирования лояльности наиболее значимых для банка клиентов в сфере розничных услуг могут быть: предложение индивидуальных условий обслуживания; разработка специальных предложений, изменение потребительских характеристик услуг; накопительные балльные системы; программа поощрений в зависимости от срока обслуживания, объема операций.

Переход к клиентоориентированной модели розничного банковского бизнеса подразумевает перестройку всей внутренней деятельности банка, в частности, формирования соответствующей стратегии, организации и использования специализированных технологий.

Литература:

1. Зиновьева С.В. Клиентоориентированная стратегия банка / С.В. Зиновьева // Банковское дело. – 2008. - №2. – с. 98 – 100.

2. Конобеева О.Е. Ипотечное кредитование как фактор социального развития/ О.Е. Конобеева, Е.Е. Конобеева// Вестник Тамбовского Университета. Серия Гуманитарные науки. Выпуск 5 (73), 2009 г., с. 235-242

3. Саркисянц А.Г. Банковская розница: замедление роста / А.Г. Саркисянц // Бизнес и банки. – 2008. - №35. – с. 4 – 8.

4. Форкуш, А.Н. Организационно-экономический механизм повышения эффективности деятельности банка в сфере розничных услуг / А.Н. Форкуш // Банковские услуги. – 2009. - №4. – с. 32 – 40.