Економічні науки / 5. Управління трудовими ресурсами.

К.е.н. Ващенко Н.В, Червоненко А.О.

Донецький нацiональный унiверситет экономiки та торгiвлi

iменi Михаила Туган-Барановського

Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації

У сучасних умовах жорсткого обмеження усіх ресурсів проблема ефективного управління кадровим потенціалом отримує все більшу актуальність. Побудова системи мотивації у одному векторі з досягненням стратегічних цілей підприємства – дієвий механізм підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства. Ця система отримала назву Management by objective – перекладається з англійської як управління за цілями. Система управління за цілями була запропонована Пітером Друкером в 50-ті роки ХХ століття. В 60-ті роки система достатньо ефективно пачала працювати в великих східних транснаціональних корпораціях таких як General Electric, Procter&Gamble, Phillip Morris. Ці корпорації до сьогодні використовують системи управління за цілями.

В 1992 році система була модифікована і визнала додаткових змін. Це було обумовлено змінами східної економіки, глобалізацією бізнесу, а також тим, що був накоплений значний досвід роботи. Нортон и Каплан, проаналізувавши результати праці компаній розробили загальні рекомендації, щодо побудови системи управління і мотивації за цілями.

Сьогодні методи побудов систем мотивації узяті на озброєння вже практично всіма провідними компаніями миру. Ігнорування або ж недооцінка важливості мотивації персоналу підприємства може призвести до зниження конкурентоспроможності, або ж взагалі до втрати ринкової позиції, у наслідок більш ефективного використання цього механізму конкурентами. Задачами системи мотивації є підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства, усунення плинності кадрів на підприємстві, створення міцного корпоративного духу.

Розглядаючи наукові підходи у економічній літературі слід визначити, що використання системи мотивації персоналу щодо досягнення стратегічних цілей надає такі переваги:

- цілі відіграють роль фільтра, залучаючи в організацію потрібних людей. Ціль — це завжди вибір. Зробивши вибір, людина бере на себе певні зобов'язання. Наявність цілей сама по собі задає визначеність, ясність поведінки і взаємовідносин в організації.

- цілі дають відчуття причетності і навіть гордості за організацію. Спроможність працівника сприймати цілі організації як свої власні і можливість використовувати їх у своїх інтересах — це той самий мотив, із котрого треба здобувати максимальну користь.

Для кожного співробітника організація чітко формулює місію й основні цілі, що підвищує відповідальність і мотивацію співробітника. Документально зафіксована ціль сприяє тому, що працівник постійно концентрується на її досягненні, при цьому, при постановці цілей слід дотримуватися наступних умов:

- ціль служить організації, а не організація — цілі. Розуміння цієї тези допомагає людям переборювати небажання їх встановлювати і виконувати. ціль необхідно періодично актуалізувати, причому вона обов'язково має бути вимірюваною, що дає можливість визначити темпи досягнення цілі.

- ціль повинна бути реальною, відповідати внутрішнім ресурсам і зовнішнім можливостям, але важко досяжною, тому що легко досяжні цілі характеризуються слабкою мотивацією.

- ціль повинна мати термін реалізації. Протягом терміну повинні бути визначені етапи, кроки тощо, для того ,щоб знати пройдений шлях і шлях, який залишилося пройти.

- цілі необхідно зв'язувати із системою винагороди. Працівники повинні мати чітке уявлення про те, за які дії вони будуть винагороджені.

Для того щоб система винагородження передбачала внесок конкретного працівника компанії в досягнення цілей компанії доцільно використовувати збалансовану систему індикаторів бізнесу (Balanced Score-card).

Для цього необхідно створити "базу" майбутньої системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей компанії. "Базою" стала нова структура підрозділу з управління персоналом, що включає чотири відділи (рис. 1).

Рисунок 1 - Запропонована структура підрозділу з управління персоналом

Як очевидно з малюнку 1, структура підрозділу з управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу реалізуються всі завдання підрозділу. Так, відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення визначених цілей, визначає форму матеріального і нематеріального стимулювання робітника на майбутній період.

Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, що допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей компанії. Відділ добору та обліку, що виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.

Таким чином, розроблена структура підрозділу з управління персоналом дозволяє реалізувати не тільки систему винагороди. В остаточному підсумку, зусилля співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне досягнення цілей компанії.

Також необхідно організувати періодичне проведення оцінки досягнень персоналу за заздалегідь встановленими (плановими) показниками.

Існує багато підходів до оцінки персоналу. Зупинимося на одному з підходів, у якому використовується вищевказана методологія - Balanced Scorecard. Оцінка ефективності праці здійснюється за двома індексами: "стратегічна компетентність" і "внесок".

Поняття "компетентність" означає реальні знання і навички персоналу, а також його потребу підвищувати ці показники для розв'язання поставлених завдань. Компетентність може бути з’ясована внаслідок відповіді на питання: "Як співробітник досягає результатів?". Оскільки компетенції відрізняють компанію від будь-якої іншої організації і є підставою її успішної діяльності, встановлюються по 5-6 показників необхідної компетенції для управлінців різних ієрархічних рівнів. Оцінка показників компетенції відбувається за визначеними критеріями. Так, при оцінці такого показника, як "ототожнення з компанією", враховувалися прийняття і підтримка працівником цінностей компанії, прийнятність його позиції для внутрішніх та зовнішніх клієнтів, сприяння здоровим робочим взаємовідносинам.

Поняття "внесок" з’ясовується внаслідок відповіді на питання: "Чого досягнуто?". Воно характеризується кількісними показниками: чого досяг працівник за оцінюваний період у порівнянні з цільовими показниками, визначеними для нього на початку контрольного періоду. Внесок у досягнення цілей компанії оцінювався за чотирма напрямками (табл. 2).

Перше — внесок для клієнта. При цьому враховувалися: знання потреб і очікувань клієнта, дотримання стандартів обслуговування клієнта, скарги клієнта на якість обслуговування, його довіра до продукту компанії.

Друге — внесок в інновації, навчання і зростання персоналу. При цьому враховувалися: ефективність тренінгових програм, мотивація персоналу, ступінь задоволення персоналу роботою, дотримання принципів корпоративної культури, участь персоналу в раціоналізаторських та новаторських програмах.

Таблиця 2 - Оцінка внеску робітника у досягнення цілей компанії

		Робітник	Посада	Підрозділ	Період
А. Фінансовий внесок			Б. Вклад для клієнтів
Цілі	Досягнуті результати	Оцінка	Цілі	Досягнуті результати	Оцінка
В. Внесок у внутрішню організацію бізнесу			Г. Внесок в інновації, навчання та зріст
Цілі	Досягнуті результати	Оцінка	Цілі	Досягнуті результати	Оцінка

Третє — внесок у внутрішню організацію бізнесу. Тут підлягали оцінці: раціональність документообігу, своєчасність надання звітності, якість продукції і послуг, швидкість реагування на запити.

І, нарешті, четверте — фінансовий внесок. При цьому оцінювалися: зростання прибутку, розширення статей прибутків, зміни у структурі витрат.

Отже, використання цієї системи на підприємстві дозволить: по-перше, підвищити ефективність роботи всієї компанії, оскільки дасть можливість ідентифікувати пріоритетні сфери вдосконалення і стати для працівників "путівником", що вказує на ці напрямки, а також дозволить контролювати рівень майстерності працівника після тренінгу; по-друге, сформувати еталонні показники ефективності роботи працівників щодо досягнення конкретної мети, що дасть можливість керівнику об'єктивно оцінювати працівника; по-третє, визначити загальні для всіх працівників компанії правила поведінки, що призведе до підвищення ефективності корпоративної культури, ліквідуючи будь-які сумніви або припущення з боку працівника про те, "що є добре і що — погано" для компанії.

Література:

1. Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен Управление по результатам – М. Издательская группа "Прогресс" 2003.

2. К.Бланшар, С.Джонсон Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента – Минск Изд-во Попури, 2001.

3. П. И. Третьяков. Школа: управление по результатам. Практика педагогического менеджмента. – М. Издательство: Новая школа, 2001.