Сакун Л.М., Гарніц Н.В.
Кременчуцький державний університет імені М. Остроградського
Маркетингова стратегія підприємства як складова
стратегічного планування
В умовах
загострення конкурентної боротьби саме стратегічна орієнтація всіх ланок
національного господарства є одним із вагомих факторів їхнього виживання і
розвитку. Стратегічне планування дозволяє адекватним способом відреагувати на
фактори невизначеності і ризику, притаманні зовнішньому середовищу. У
загальному вигляді стратегічне планування визначається як комплекс рішень і
дій, що визначають довгостроковий розвиток організації [1,2]. Воно включає
аналіз зовнішнього середовища, формулювання стратегії, її реалізацію, а також
оцінку й контроль.
Як одна із складових стратегічного планування підприємства може
бути запропонована маркетингова стратегія для ВАТ «Кременчукм'ясо». Більшість
стратегій, спрямованих на підвищення ефективності та результативності
діяльності компаній передбачають зосередження уваги на потребах споживачів.
Процес перетворення фірми в підприємство з орієнтацією на споживача включає
декілька етапів.
I етап - формулювання місії компанії. Для ВАТ «Кременчукм'ясо»
вона може бути визначена наступним чином: «Виробництво ковбасних виробів
високої якості для забезпечення потреб споживачів в екологічно чистій та
безпечній для здоров'я продукції». На даному етапі належним чином повинна бути
розроблена програма інформування населення про переваги товарів українського
виробництва через засоби масової інформації (радіо, телебачення, Інтернет, друковані
видання), яка має охоплювати всі напрямки емоційно-психологічного впливу на
свідомість населення, починаючи від реклами і закінчуючи науково-популярними
передачами, за наступними основними напрямками:
- шкода для здоров'я домішок, генетично модифікованих організмів
тощо, які дозволені світовими стандартами при виготовленні харчової продукції;
- природні переваги вітчизняної тваринної галузі, підкріплені
стимулюванням за радянських часів розвитку харчової промисловості України як
продовольчої бази у створенні високоякісного товару;
- розвиток вітчизняної промисловості як джерело добробуту нації
(підтримка національного виробника).
Такий крок не може бути забороненим світовим співтовариством, але
стане додатковою перешкодою для іноземних конкурентів у завоюванні вітчизняного
ринку.
II етап - аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища фірми.
Так, наприклад, для ВАТ «Кременчукм'ясо» особливу увагу необхідно звернути на
сегментацію ринку та вибір цільового сегменту. Дане підприємство реалізовує
свою продукцію в основному на території Полтавської області і частково в
сусідніх областях, що зумовлено виробничими потужностями заводу та терміном
зберігання продукції. Тому при проведені сегментації ринку потрібно
орієнтуватися на статистичні дані про чисельність населення саме цих областей.
Один з можливих варіантів сегментації ринку для ВАТ «Кременчукм'ясо» за
демографічними ознаками: 1) за статтю; 2) за віком; 3) за місцем проживання
(окремо можна виділити групу сільського та міського населення, оскільки міста
мають більш розвинуту мережу закладів роздрібної торгівлі та ресторанного
господарства, через які проводиться реалізація ковбасних виробів та
напівфабрикатів; також ці сегменти ринку мають різне інформаційне
забезпечення). Сегментацію можна проводити також і за соціально-економічним
статусом споживача. До основних споживачів продукції ВАТ «Кременчукм'ясо» можна
віднести людей із середнім та високим рівнем доходів. Для аналізу конкурентного
середовища та діяльності окремих конкурентів можливе використання методу
ABC-аналізу за критерієм прибутку, який розроблений з метою надання
підприємствам інструменту для підвищення ефективності їх діяльності і отримання
перемоги в конкурентній боротьбі. Варто зазначити, що при використанні в якості
критерію абсолютної, а не відносної величини, необхідним є врахування
виробничих потужностей оцінюваних підприємств; у зворотному випадку великі
виробники матимуть беззаперечні переваги перед рештою підприємств галузі (табл.
1).
Таблиця 1.
ABC-аналіз м'ясопереробних підприємств
Полтавської області за рівнем прибутку
|
Добові
виробничі потужності з випуску м'яса, т |
Назва підприємства |
Річний
прибуток, тис гри. |
Частка
в загальному прибутку галузі по групі, % |
Належність
до групи А, В,С |
|
|
Група 1 |
|||||
|
більше
30 |
ВАТ«Кременчукм'ясо» |
1264,4 |
42,1 |
А |
|
|
КП
«Полтавський м'ясокомбінат» |
859,3 |
28,6 |
А |
||
|
ТОВ
«Глобинський м'ясокомбінат» |
626,7 |
20,9 |
В |
||
|
ВАТ
«Лубенський м'ясокомбінат» |
236,1 |
7,9 |
В |
||
|
ТОВ
«Агро-Дніпро» |
17,4 |
0,6 |
С |
||
|
ВАТ«Пирятинський
м'ясокомбінат» |
-26,5 |
- |
- |
||
|
Прибуток (без збитку), всього |
3003,9 |
100 |
X |
||
|
Група 2 |
|||||
|
10—30 |
ВАТ
«Галицький м'ясокомбінат» |
101,6 |
42,4 |
А |
|
|
ТОВ
«Миргородм'ясопром» |
96,3 |
40,2 |
А |
||
|
ТОВ
«Наша марка» |
41,9 |
17,5 |
С |
||
|
ДП
Хорольський ветеринарно-санітарний завод |
-11,9 |
- |
- |
||
|
ТОВ
«Полтавамашаіро» |
-16,1 |
- |
- |
||
|
Прибуток (без збитку), всього |
239,8 |
100 |
X |
||
|
Група 3 |
|||||
|
менше
10 |
МКП
«Союз» |
42,9 |
38,0 |
А |
|
|
|
ТОВ
«М'ясопромсервіс» |
27,3 |
24,2 |
А |
|
|
|
ТОВ
«Агрофірма «Продресурс»» |
21,4 |
18,9 |
В |
|
|
|
ТОВ
«Упрсільгосппродукт» |
18,2 |
16,1 |
В |
|
|
|
ДП
«Спецагротранс» |
3,2 |
2,8 |
С |
|
|
|
ТОВ
«Тмин» |
-49,1 |
- |
- |
|
|
|
ДП
«Гуляй поле» |
-23,0 |
- |
- |
|
|
|
СП
«Тмін» |
-11,6 |
- |
- |
|
|
|
СП
«Смак» |
-11,1 |
- |
- |
|
|
|
ТОВ
«Альянс» |
-9,3 |
- |
- |
|
|
|
ДП
«Полюс» |
-3,5 |
- |
|
|
|
|
ПП
«Лукулл» |
-3,3 |
|
- |
|
|
|
ТОВ
«Фірма «Заря» |
-2,9 |
- |
- |
|
|
|
ДП
«Заготівельник» |
-1,7 |
- |
- |
|
|
|
Прибуток (без збитку), всього |
113,0 |
100 |
X |
|
Складено на підставі [1,
с.71]
З табл. 1
видно, що у групі 1 лідерами є ВАТ «Кременчукм'ясо» і КП «Полтавський
м'ясокомбінат»; у групі 2 - ВАТ «Гадяцький м'ясокомбінат», ТОВ
«Миргородм'ясопром»; у групі 3 - МКП «Союз» та ТОВ «М'ясопромсервіс».
III етап - формулювання
стратегії. Розробляється основна мета підприємства за напрямком розробки
стратегії (наприклад, підвищення обсягу реалізації продукції в плановому
періоді на 10 %), і залежно від цього відповідні заходи для досягнення даної
мети (в нашому випадку це може бути проведення рекламної кампанії, розробка
заходів стимулювання збуту продукції підприємства, диверсифікація продукції для
різних сегментів ринку тощо).
IV етап - навчання та перепідготовка персоналу.
V етап - реалізація стратегії.
VI етап - підтримка орієнтації на споживача.
Розробка та реалізація стратегії дозволяє вирішити одну із проблем
підвищення ефективності діяльності підприємства, а саме задачу планомірного
розвитку організації шляхом переорієнтації керівництва з короткострокових цілей
на довгострокові. Як показує досвід роботи багатьох підприємств, виконання
стратегічних планів є дуже складним завданням, оскільки безліч окремих заходів
і дій повинна бути скоординована таким чином, щоб досягти цілей з найменшими
витратами.
ЛІТЕРАТУРА
1.
Романенко І.П. Адаптаційно-захисний макромаркетинг як основа
конкурентоспроможності м’ясопереробної галузі // Економіка і регіон. – 2008. -
№1 (16). – С. 67-74.
2.
Шутяк Ю.В., Лук'янова В.В. Стратегічне
управління як необхідна умова підвищення ефективності діяльності підприємства в
сучасних умовах господарювання
// Вісник Технологічного університету Поділля. – 2004. - №4. – С. 119-121.