Ремез И.Г.
Уральский технический институт связи и информатики (филиал) ГОУ ВПО
«Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики» в г.
Екатеринбурге, Россия
Каждая организация стремится максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной. Для осуществления этой цели предприятию необходимо иметь стабильный кадровый состав из наиболее квалифицированных работников. Традиционно менеджеры по персоналу стараются не брать на себя решение задач, связанных с финансами. Однако в последнее время во многих российских компаниях вопросы расходования средств на персонал становятся все более актуальными. Особое значение уделяется совершенствованию формирования кадрового состава, продиктованное сокращением расходов на персонал, упрощением организационной структуры организации и, как следствие, высвобождением времени на стратегический HR – менеджмент.
Екатеринбургский городской узел электросвязи ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ» занимается обеспечением удовлетворения потребности населения, юридических лиц, органов государственной власти и управления в услугах связи на территории города Екатеринбурга. На предприятии ЕГУЭС действуют 7 декадно-шаговых телефонных станций (АТСДШ). Моральное и физическое устаревание оборудования этих станций, делает необходимым их закрытие или перевод на цифровое оборудование. К недостаткам АТСДШ следует отнести сложность конструкции, большое число повреждений, что требует большого объема ручной работы при обслуживании оборудования. Это приводит к необходимости иметь большой штат и постоянное присутствие персонала на АТС. Работа АТСДШ сопровождается повышенным уровнем шума, что относится к вредным условиям труда, в которых вынуждены работать сотрудники. Все это сопряжено с большими расходами на персонал. Высокие текущие затраты на персонал, а также затраты на высвобождение персонала в 2005 году в связи с закрытием большей части АТСДШ, делает целесообразным передачу функции управления этими структурными подразделениями и их сотрудников профессиональному провайдеру, т.е. применить аутсорсинг персонала.
Аутсорсинг – это бизнес-модель работы организации, при которой вспомогательные функции подразделений передаются профессиональным провайдерам, что позволяет сконцентрироваться на главных направлениях деятельности. Практически во всех источниках происхождение термина outsourcing означает «на стороне», «за пределами», т.е. выведение за штат. При этом выводятся за штат и передаются в ведение другой организации не только люди, но и все, что связано с их кадровым и бухгалтерским обслуживанием. Выделяют три вида аутсорсинга: производственный, информационных технологий, бизнес-процессов. Однако применять аутсорсинг можно гораздо шире, передавая провайдеру любую функцию или бизнес-процесс, вплоть до управления компанией.
Агентство берет к себе в штат сотрудников, которые в действительности будут работать на вашем предприятии и становится фактически работодателем для вашего персонала. Таким образом, предприятие значительно сокращает объем своих административных функций, освобождается от обязательств по трудовым отношениям с выведенным за штат персоналом. Сокращается штат, а следовательно и фонд оплаты труда, сумма единого социального налога.
Стоимость услуг агентства включает зарплату выводимого за штат сотрудника и социальные
отчисления; гонорар в размере 10-15% от
годовой заработной платы того, кого выводят за штат; плюс НДС на всю
выплаченную сумму. Это расходы для предприятия, но, выводя работника за штат,
как указывалось выше, фирма может больше не тратиться на расчет ему заработной
платы, на содержание рабочего места, на администрирование и так далее.
Любые мероприятия в области кадровой политики требуют расчета эффективности. Эффективность представляет собой соотношение между достигнутыми или ожидаемыми конечными результатами производственной деятельности, выступающими в виде эффекта, и затратами или ресурсами, необходимыми для его достижения.
В отрасли связи повышение эффективности производства обеспечивает рост конечных результатов деятельности - объема услуг, доходов и прибыли, способствует комплексному улучшению экономических показателей - росту производительности труда, фондоотдачи и рентабельности, снижению себестоимости и фондоемкости. Тем самым создаются условия для дальнейшего производственного и социального развития операторов, наиболее полного удовлетворения общественных и личных потребностей в телекоммуникационных услугах и улучшении их качества.
Затраты на внедрение аутсорсинга в ЕГУЭС ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ» составили более трех миллионов рублей, из которых более двух миллионов являются единовременными. Так как предприятие ЕГУЭС является расходной бюджетной единицей, то, в первую очередь, важно было определить эффект от внедрения аутсорсинга в виде сокращения расходов предприятия. Основную долю экономии затрат составляет экономия расходов на оплату труда. Так, после внедрения аутсорсинга в 2005 году расходы на оплату труда, выплаты социального характера, единый социальный налог снизились на 1,2%, а выручка на одного работника возросла на 1%. Затраты на внедрение предложенной бизнес - модели аутсорсинга включили затраты на поиск агентства и на оплату его услуг. Расчет затрат на оплату услуг агентству за год и их сравнение с экономией расходов показал, что аутсорсинг –эффективное мероприятие по совершенствованию формирования кадрового состава.
Как показал анализ, особых проблем в деятельности службы персонала на ЕГУЭС нет. Однако, в связи с вышеизложенными обстоятельствами была предложена бизнес-модель аутсорсинга, внедрение которой предполагает не исправление «брака» в работе менеджеров по персоналу, а её упрощение. Особое внимание должно уделяться правильному выбору провайдера (агентства) и грамотному заключению с ним договора. Сегодня в России нет специального закона, который бы регламентировал отношения в сфере аутсорсинга. Это создает определенные преграды для развития бизнеса, способствует появлению недоброкачественных услуг, использованию нелегальных схем.
Некоторые российские компании не доверяют
агентствам и считают, что своими силами могут справиться с задачей намного
лучше, поэтому усложняют свою организационную структуру, растят свои кадровые
отделы и предпочитают все делать самостоятельно.
Однако, опыт западных и ряда российских фирм
дает основания говорить о весьма успешных результатах по аутсорсингу таких
функций служб персонала как создание системы внутренних коммуникаций, подбор и
обучение персонала и др.
Литература:
1. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие/ Под ред. Проф. Аникина. – М.:ИНФРА – М, 2003. – 187с. – (Серия «Высшее образование»)
2. Бурганова Э. Зарубежный опыт HR- аутсорсинга. Персонал- Микс, 2004- 6(25) -21с.
3. Луконина М.В., Афонина М.В. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами. Справочник по управлениб персоналом, 2005 – 1 – 51с.
4. Чемеков В.П. Человеческие ресурсы в цифрах. Справочник по управлению персоналом , 2004 -11-78с.