Кирьян Е.И., Дуднева Ю.Э.

Оптимизация организации труда менеджеров по сбыту

В настоящее время в крупных регионах получили широкое распространение небольшие организации, занятые сбытом и установкой различной техники. При этом ряд из них функционируют достаточно успешно, но большинство на той или иной стадии своего развития приходят в состояние стабильной работы на неудовлетворительном для руководства (владельцев) уровне доходов. При этом действия руководства большинства фирм носят стандартно неверный характер, содержат типичные ошибки, тем самым еще более усугубляя положение, поскольку не решают проблемы развития организации кардинально, а носят форму постоянной борьбы с последствиями своих же неэффективных управленческих решений.

Предлагаем несколько наиболее типичных сценариев негативного развития ситуации и возможных путей ее решения.

Первой проблемой в таких организациях можно считать объединение либо расплывчатость функций работников. Если крупные предприятия в большинстве случаев предлагают своим работникам ознакомиться с должностной инструкцией, то в данном случае таковая отсутствует, что создает трудности как для сотрудника, стремящегося качественно и в полном объеме выполнять свою работу, так и для непосредственного руководителя, делающего попытки проверить работу и быть при этом объективным. Итогом такого положения становится либо негласное распределение функциональных обязанностей между сотрудниками самостоятельно (лучший вариант), при котором часть функций не учитываются до возникновения критической ситуации; либо конкуренция среди сотрудников по наиболее выгодным направлениям деятельности (худший вариант) и игнорирование потребностей организации в целом. Причем во втором случае страдает как имидж фирмы (внутренняя рассогласованность среди потребителей вызывает негативное отношение), так и стратегия развития (работники не заинтересованы разрабатывать новые рынки сбыта, поскольку по ним отсутствует сиюминутный результат).

Ошибкой с точки зрения распределения функциональных обязанностей следует, на наш взгляд, считать объединение функций менеджера по продажам и монтажника оборудования, что зачастую происходит на практике. При этом руководство забывает, что большинство людей не могут равно хорошо выполнять обе эти функции (работать головой, языком и руками). Поэтому какая-то часть работы пострадает: хороший менеджер нерационально потратит время на выполнение технических функций и своими “неуклюжими” действиями отвратит клиентов; хороший монтажник не всегда сможет убедить клиента, что фирма – лучшая, поскольку лучше владеет техникой, чем риторикой. Поэтому в большинстве случаев эти действия следует разделять.

Вторым сложным вопросом в организации эффективной деятельности подобного рода предприятий является рациональная организация оплаты труда. Здесь существует несколько стандартных подходов, которые отрицательно сказываются на сотрудниках и, соответственно, на доходах организации.

Большинство руководителей за выполняемую работу предлагают оплату в процентах от заключенных договоров. Причем наиболее “экономные” владельцы оплачивают работу сотрудников только после поступления денег на счета фирмы. То есть, наблюдается длительный временной разрыв между заключением договора о намерениях и получением средств на счета фирмы (получением сотрудником заработной платы). От сложившейся практики оплаты труда страдает мотивация сотрудников – происходит разрыв взаимосвязи приложенных усилий и вознаграждения за них. В таком случае руководству можно предложить альтернативную форму организации оплаты (в зависимости от специфики организации) – часть вознаграждения выплачивать работнику за привлечение клиента (контрольной точкой может быть подписание договора о намерениях, начало монтажных работ и т.п.), а остальной заработок выплачивать при поступлении средств от клиента либо в срок, когда они должны были поступить по договору. При этом руководство должно заботиться о соблюдении сроков получения средств, а при их задержке – выплачивать вознаграждение сотрудникам из собственных средств. Такой подход как усилит стабильность коллектива (рост чувства защищенности), так и организует работу руководства.

Другой проблемной стороной в оплате труда является постоянная и переменная часть заработка сотрудников (оклад и проценты от заключенных договоров). Оба крайних подхода нельзя считать рациональными. Наличие только оклада делает сотрудников независимыми от объемов выполняемой работы и, соответственно, снижает их деловую активность. Оплата труда только в виде процентов за заключенные договора и (или) выполненные монтажные работы делает сотрудника уязвимым от рыночных колебаний, что негативно сказывается на его отношении к труду и дает реакцию через год-два после начала трудовой деятельности в виде спада деловой активности. Поэтому часть наиболее успешных фирм использует комплексный подход к оплате труда: наличие минимальной заработной платы (работники должны на что-то жить), и наличие дифференцированной оплаты труда в виде процентов от суммы заключенных договоров и дополнительных премий за оговоренные общие объемы договоров, обеспеченных сотрудником за единицу времени (декаду, месяц, квартал). То есть, опыт этих фирм показывает рациональность наличия трех составляющих оплаты труда сотрудников.

Третьей проблемой в организации труда сотрудников данных фирм является организация рабочего места. Здесь следует учитывать специфику работы. Во-первых, сотрудник большую часть дня говорит по телефону. Это создает шум в помещении. И если в нем одновременно говорят 3 – 5 человек, то резко возрастает как утомляемость сотрудников (спад деловой активности), возможность ошибок в деятельности (пропущенная информация), так и падение имиджа компании (видимость отсутствия у компании средств на работу с клиентами). Поэтому первое, что должен обеспечить руководитель, это относительная автономия сотрудников. Эту автономию могут обеспечивать кроме отдельных помещений перегородки из звукопоглощающего материала, расположение сотрудников внутри помещения, качественное техническое оснащение рабочего места и т.д. При этом к техническому обеспечению сотрудников следует отнести не только наличие телефонов, но и наличие компьютера, поскольку любой из потенциальных клиентов может потребовать предоставить достаточно широкий объем информации по интересующему его вопросу, что без наличия компьютерной базы данных бывает затруднительно. Учитывая, что большинство потенциальных клиентов интересуются возможной стоимостью заказа для наличествующих у них условий и требований, работник должен в ходе разговора составлять примерный договор-счет, что без наличия прейскуранта невозможно. Редкий клиент согласен подождать более 2 минут, пока сотрудник все найдет и рассчитает. Поэтому наличие индивидуальных компьютеров на рабочих местах менеджеров по продажам – обязательно.

Дополнительными элементами, оказывающими двоякое влияние на работу сотрудников, являются соблюдение режимов труда и отдыха. Зачастую они не полностью совпадают у компании по предоставлению услуг и у клиентов. Поэтому руководство в виде рациональной организации труда работников и повышения их деловой активности должно предусматривать возможность использования гибкого графика работы, соблюдая присутствие сотрудника на рабочем месте в оговоренное время, а также наличие его на работе определенное число часов в день или неделю. Отсутствие такого подхода вызывает у сотрудников стремление к “местным командировкам”, что негативно сказывается на трудовом процессе.

Для отдельных организаций проблемой является организация обеденного перерыва. Его отсутствие отрицательно сказывается на здоровьи сотрудников, а “плавающее время” перерыва означает его отсутствие. Поэтому руководство обязано обеспечить контроль за этой процедурой.

Существует еще ряд проблем, которые приходится решать организациям в индивидуальном порядке. Руководство и владельцы должны понимать, что без детальной оценки ситуации внутри самой организации эффективных предложений никто не даст. Поэтому, на наш взгляд, можно использовать наименее дорогостоящий подход в виде применения усилий студентов-дипломников, которые в силу специфики работы обязаны найти негативные моменты в работе коллектива и разработать экономически обоснованные рациональные предложения по улучшению ситуации. Заключение хозрасчетных договоров с вузами позволило бы любой организации за сумму, намного меньшую, чем упущенная прибыль, ликвидировать ряд проблем именно в интересующем их направлении, а не в общем, учесть специфику рынка, технические возможности, психологический подход к сотрудникам и т.д. Используя народную мудрость о том, что “скупой платит дважды”, обращаем внимание предпринимателей и бизнесменов на реальную возможность повышения прибыльности своей деятельности.